一、 案例分析
1. 分析造成產(chǎn)品開發(fā)失敗的原因是什么？
2. 這些原因?qū)ξ覀冇惺裁磫l(fā)？
3. 思考：類似的問題在自己的公司有沒有發(fā)生

 

二、 IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）體系概述
1. 案例分析：
1）某公司為例，為什么要引進(jìn)IPD？
2）引進(jìn)IPD后達(dá)到的效果
2. 產(chǎn)品開發(fā)管理的系統(tǒng)性思維
1）技術(shù)、樣品、產(chǎn)品、商品的區(qū)別
2）為什么要把產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)相分離？
3）產(chǎn)品成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么？
4）如何理解產(chǎn)品的市場成功和財(cái)務(wù)成功？
5）如何理解市場驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品開發(fā)？
6）咨詢案例分享：研發(fā)管理體系的系統(tǒng)架構(gòu)、各個(gè)模塊之間的關(guān)系
3. IPD的核心思想
1）研發(fā)是投資行為
2）基于需求的規(guī)劃和開發(fā)
3）基于平臺的規(guī)劃和開發(fā)
4）結(jié)構(gòu)化流程
5）跨部門合作
6）業(yè)務(wù)和資源的平衡
7）靈活發(fā)展，與時(shí)俱進(jìn) 
4. IPD的總體架構(gòu)
1）高層決策機(jī)制
2）基于MM（市場管理）的公司戰(zhàn)略規(guī)劃（含新興商業(yè)機(jī)會）
3）基于MM的產(chǎn)品線/業(yè)務(wù)單元規(guī)劃
4）集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）流程
5）基于MM的技術(shù)和平臺規(guī)劃
6）基于IPD的技術(shù)開發(fā)流程
7）產(chǎn)品需求管理體系
8）創(chuàng)新型項(xiàng)目管理架構(gòu)
9）矩陣組織結(jié)構(gòu)
10）績效和激勵(lì)

 

三、 IPD模式下市場如何驅(qū)動(dòng)研發(fā)
1. 業(yè)界公司在產(chǎn)品市場管理方面存在的主要問題
2. 產(chǎn)品經(jīng)理如何發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)
3. 市場機(jī)會的篩選和把握
4. 產(chǎn)品市場管理流程與產(chǎn)品開發(fā)流程之間的關(guān)系
5. 產(chǎn)品市場管理流程的幾個(gè)階段
1）階段一：正確的理解市場（如何尋找潛在的機(jī)會和目標(biāo)） 案例講解
2）階段二：進(jìn)行市場細(xì)分（定義初步的細(xì)分目標(biāo)市場）案例講解
3）階段三：產(chǎn)品組合分析（競爭環(huán)境、投資機(jī)會等的分析）案例講解
4）階段四：制定業(yè)務(wù)計(jì)劃（整個(gè)產(chǎn)品線或產(chǎn)品系列的業(yè)務(wù)計(jì)劃）案例講解
5）階段五：管道管理及資源平衡（排定項(xiàng)目優(yōu)先級）案例講解
6. 市場管理流程的輸出――產(chǎn)品包的業(yè)務(wù)計(jì)劃
7. 實(shí)例講解：產(chǎn)品包的業(yè)務(wù)計(jì)劃書
8. 產(chǎn)品經(jīng)理如何參與市場管理流程
9. 產(chǎn)品經(jīng)理和研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的工作重點(diǎn)有何不同
10. 如何作產(chǎn)品的路標(biāo)規(guī)劃
1）產(chǎn)品版本規(guī)劃的V、R、介紹
2）實(shí)例講解：某產(chǎn)品線的路標(biāo)規(guī)劃
11. 如何進(jìn)行產(chǎn)品市場需求管理
1）需求的搜集、整理、分析、分配、驗(yàn)證
2）需求管理和規(guī)劃流程、研發(fā)流程的關(guān)系
12. 演練與問題討論

 

四、 IPD的組織與團(tuán)隊(duì)
1. 產(chǎn)品開發(fā)組織存在的典型問題
2. 典型的研發(fā)組織模式（職能型、項(xiàng)目型、矩陣型）
3. 矩陣型組織的三種形態(tài)（弱矩陣、平衡矩陣、強(qiáng)矩陣）
4. 成功的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)具備的典型特征
5. 跨部門的產(chǎn)品開發(fā)核心團(tuán)隊(duì)構(gòu)成及角色定位
6. 產(chǎn)品經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)
1）職責(zé)
2）知識經(jīng)驗(yàn)、技能
3）任職資格和素質(zhì)模型
4）資源池的培養(yǎng)方式
7. 核心小組成員的職責(zé)、知識經(jīng)驗(yàn)、技能、任職資格
8. 職能部門經(jīng)理在產(chǎn)品開發(fā)中的角色定位和職責(zé)
1）職能經(jīng)理是否介入產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目？
2）項(xiàng)目成員應(yīng)該聽誰的（職能經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理）？
9. 跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的匯報(bào)模式與考核機(jī)制
10. 實(shí)施跨部門產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的前提
11. 咨詢案例分享：矩陣運(yùn)作模式下的問題與困惑及其應(yīng)對策略
1）人的能力問題
2）考核問題
3）組織的問題
4）項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理的責(zé)權(quán)利劃分問題

 

五、 IPD的產(chǎn)品開發(fā)流
1. 為什么產(chǎn)品開發(fā)流程需要結(jié)構(gòu)化
2. 產(chǎn)品開發(fā)流程如何結(jié)構(gòu)化
1）結(jié)構(gòu)化流程的層次劃分（需劃分多少層才合適？）
2）業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)流程架構(gòu)示例（思想決定高度：如何把產(chǎn)品開發(fā)管理的思想融進(jìn)流程？）
3）業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)詳細(xì)流程示例（行動(dòng)決定深度：如何讓思想變成行動(dòng)？）
A) 業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)子流程示例
B) 業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)操作指導(dǎo)書、模板、檢查表示例（如何讓行動(dòng)變成習(xí)慣？）
C) 咨詢案例分享：產(chǎn)品開發(fā)流程總體架構(gòu)剖析
4）階段劃分
A) 產(chǎn)品開發(fā)的6大階段
B) 從商業(yè)和技術(shù)兩大維度分別闡述每個(gè)階段的使命
C) 產(chǎn)品開發(fā)與上游流程（市場管理）的關(guān)系
D) 產(chǎn)品開發(fā)與下游流程（產(chǎn)品生命周期管理）的關(guān)系
3. 產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化過程中的常見問題分析
1）結(jié)構(gòu)化的時(shí)機(jī)
2）結(jié)構(gòu)化的程度
3）結(jié)構(gòu)化容易陷入兩個(gè)極端
4）結(jié)構(gòu)化如何與企業(yè)實(shí)際情況相融合
4. 演練與問題討論：選取某學(xué)員公司的產(chǎn)品開發(fā)流程做研討，現(xiàn)場診斷、點(diǎn)評
 
六、 IPD的業(yè)務(wù)決策與技術(shù)評審
1. 產(chǎn)品開發(fā)中的業(yè)務(wù)決策
1）產(chǎn)品開發(fā)過程中為什么要決策
2）企業(yè)在業(yè)務(wù)決策管理中存在的典型問題
3）高層領(lǐng)導(dǎo)在產(chǎn)品開發(fā)中扮演的角色（戰(zhàn)略審視、指引方向、投資行為、資源保障、駕馭風(fēng)險(xiǎn)、承擔(dān)責(zé)任）
4）業(yè)務(wù)決策團(tuán)隊(duì)的角色構(gòu)成與職責(zé)定義
5）產(chǎn)品開發(fā)中決策點(diǎn)的設(shè)置、評審要素、決策支撐
6）咨詢案例分析：如何建立高效的業(yè)務(wù)決策機(jī)制/避免走形式（決策模式、決策組織、決策標(biāo)準(zhǔn)、管理與授權(quán)、執(zhí)行秘書）
2. 產(chǎn)品開發(fā)中的技術(shù)評審
1）技術(shù)評審與業(yè)務(wù)決策的關(guān)系
2）技術(shù)評評審的目的
3）技術(shù)評審的范圍
4）技術(shù)評審的原則
5）技術(shù)評審的分層分級
6）技術(shù)評審點(diǎn)的設(shè)置
7）各技術(shù)評審點(diǎn)的評審要素
8）技術(shù)評審的流程
9）咨詢案例分享：如何建立高效的技術(shù)評審機(jī)制（評審模式、評審組織、評審標(biāo)準(zhǔn)、評審要素表是如何產(chǎn)生、如何使用的）
 
七、 IPD管理體系的實(shí)施
1. 應(yīng)當(dāng)如何引入IPD體系：為什么一些企業(yè)引入IPD失敗了
2. “IPD太復(fù)雜了”，是嗎？
3. 企業(yè)在不同發(fā)展階段實(shí)施流程優(yōu)化的策略與方法
4. 把IPD的實(shí)施過程作為產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行管理
5. 流程與IT，誰是誰非？
6. 咨詢案例分享：為什么很多企業(yè)實(shí)施流程優(yōu)化或流程變革沒有達(dá)到預(yù)期的效果？
1）高層領(lǐng)導(dǎo)的問題？
2）執(zhí)行層的問題？
3）文化的問題？
4）咨詢公司的問題？

歷任工程師、項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、市場計(jì)劃經(jīng)理、研究所負(fù)責(zé)人、市場總監(jiān)、副總經(jīng)理、總經(jīng)理等職，共18年工作經(jīng)驗(yàn)。其中：華為工作期間，做為IBM-華為IPD項(xiàng)目組成員，負(fù)責(zé)管理體系推進(jìn)工作，為相關(guān)產(chǎn)品線引入IPD管理體系，是華為高速發(fā)展過程中管理變革的實(shí)踐者之一；擔(dān)任市場計(jì)劃經(jīng)理期間，負(fù)責(zé)公司某無線產(chǎn)品族規(guī)劃工作（數(shù)十億市場規(guī)模）和產(chǎn)品投資決策工作。華晨汽車工作期間，擔(dān)任下屬中美合資汽車設(shè)計(jì)公司副總經(jīng)理，和外籍專家一起構(gòu)建公司管理體系，包括市場營銷管理體系、人力資源管理體系、研發(fā)體系等，并負(fù)責(zé)日常運(yùn)營。講師具有豐富的產(chǎn)品管理、研發(fā)管理、投資管理、項(xiàng)目管理和人力資源管理經(jīng)驗(yàn)。具有在不同規(guī)模、不同文化背景公司從事管理工作的經(jīng)驗(yàn)，善于結(jié)合企業(yè)文化背景、產(chǎn)品特點(diǎn)和發(fā)展階段建立相適應(yīng)的管理體系。

 

培訓(xùn)背景：
在各地多次舉辦市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃、IPD研發(fā)管理體系、研發(fā)人力資源管理、研發(fā)績效管理體系等公開課；為多家企業(yè)進(jìn)行過市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃、需求管理、項(xiàng)目管理、研發(fā)人力資源管理、IPD流程、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、研發(fā)績效管理、研發(fā)成本管理、質(zhì)量管理等方面的內(nèi)訓(xùn)課程。

 

服務(wù)過的企業(yè)：
康佳移動(dòng)、神州數(shù)碼網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)、海信通信、步步高通信、星網(wǎng)銳捷、江蘇富士通、同洲電子、廣東普泰、TCL網(wǎng)絡(luò)、飛通光電、東進(jìn)通訊、清華華環(huán)、威盛通信、億陽集團(tuán)、網(wǎng)通研究院、廣東宏達(dá)信、中國航空技術(shù)出口總公司、廣州高科、廣州郵通、格林威爾、山東默銳化學(xué)、金發(fā)科技、浙江俊爾、先聲藥業(yè)、康緣藥業(yè)、匯仁集團(tuán)、雙鶴藥業(yè)、威高集團(tuán)、三九醫(yī)藥、浙江現(xiàn)代中藥與天然藥研究所、中糧集團(tuán)、新煙集團(tuán)、河南中煙、羅萊家紡、海爾集團(tuán)、康佳集團(tuán)、美的制冷、美的生活電器、榮事達(dá)、小天鵝、海信集團(tuán)、彩虹集團(tuán)、三花集團(tuán)、萬家樂電器、蘇泊爾、澳柯瑪、廈華電子、山特電子、艾默生網(wǎng)絡(luò)能源、比亞迪、記憶科技、華旗資訊、研祥智能、國微電子、升騰資訊、杭州士蘭、重郵信科、歌爾電子、共濟(jì)科技、邁瑞醫(yī)療、安科高技術(shù)、和佳醫(yī)療、寶萊特醫(yī)用科技、南瑞集團(tuán)、四方繼保、許繼集團(tuán)...

 

咨詢背景：
主持和參與多家企業(yè)管理咨詢項(xiàng)目，包括老板電器、中糧集團(tuán)、俊爾新材料、河南中煙、山東默銳、陽光電源、杭州三維、蘇州寶時(shí)得、牧羊集團(tuán)、好來化工（黑人牙膏）等，咨詢范圍包括：戰(zhàn)略管理體系、市場管理和產(chǎn)品規(guī)劃體系、研發(fā)體系、人力資源管理體系、項(xiàng)目管理體系等。

 

典型項(xiàng)目簡介：
合力叉車：合力叉車在引入PLM系統(tǒng)前對研發(fā)體系進(jìn)行了基于IPD核心思想的產(chǎn)品開發(fā)流程和項(xiàng)目管理變革。在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，公司高層逐步認(rèn)識到產(chǎn)品研發(fā)不只是一個(gè)部門（研發(fā)）的事情，而是公司級的行為。通過咨詢項(xiàng)目，基于客戶需求的跨部門團(tuán)隊(duì)合作、研發(fā)是一種投資行為、結(jié)構(gòu)化的并行開發(fā)過程、資源線和產(chǎn)品線并重等核心思想逐步被合力公司各級領(lǐng)導(dǎo)干部理解認(rèn)同，并融入日常工作流程和制度。

廣州金發(fā)：通過咨詢項(xiàng)目，該公司建立了一套端到端的產(chǎn)品管理體系，在產(chǎn)品規(guī)劃階段就進(jìn)行嚴(yán)格的投資決策，根據(jù)細(xì)分市場的普遍客戶需求進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，減少定制開發(fā)。通過組織機(jī)構(gòu)和股權(quán)激勵(lì)機(jī)制調(diào)整，進(jìn)一步理清了企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)關(guān)系，變單打獨(dú)斗為團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，在滿足客戶需求的同時(shí)積累各個(gè)領(lǐng)域的能力。

老板電器：通過這個(gè)范圍較廣的咨詢項(xiàng)目，理清了產(chǎn)品端到端管理過程，各個(gè)部門圍繞產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品日常運(yùn)營這個(gè)核心過程而非各自局部利益運(yùn)作，并同時(shí)把公司高層尤其是董事長從產(chǎn)品研發(fā)細(xì)節(jié)決策工作中解脫出來，讓更合適的員工來做此項(xiàng)工作。

寶時(shí)得機(jī)械（中國）： 2009年寶時(shí)得開始逐步引入完整的IPD管理體系，并于2011年完成。通過IPD管理體系，寶時(shí)得把公司戰(zhàn)略、產(chǎn)品線和產(chǎn)品系列規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)規(guī)劃和開發(fā)等業(yè)務(wù)端到端拉通，并構(gòu)建起支撐這些業(yè)務(wù)運(yùn)作的組織架構(gòu)和績效管理體系。IPD體系把寶時(shí)得海外市場營銷、海外設(shè)計(jì)/專家、國內(nèi)設(shè)計(jì)/工程、供應(yīng)鏈等部門整合起來，形成有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。從2012年下半年開始，寶時(shí)得開始利用IPD體系打造針對國內(nèi)市場的專業(yè)電動(dòng)工具產(chǎn)品線，再幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)第二次騰飛……

牧羊集團(tuán)： 2010年初啟動(dòng)的產(chǎn)品管理咨詢項(xiàng)目幫助牧羊飼料機(jī)械事業(yè)部建立起端到端需求管理和產(chǎn)品規(guī)劃流程，以及與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，把產(chǎn)品線和資源線分開進(jìn)行專業(yè)管理。同時(shí)，通過這個(gè)項(xiàng)目，還幫助牧羊構(gòu)建了項(xiàng)目管理體系。