【培訓(xùn)對(duì)象】
董事長+高管團(tuán)隊(duì)

【培訓(xùn)收益】
?掌握通過經(jīng)營解碼，將組織績效目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)客戶價(jià)值、商業(yè)價(jià)值、實(shí)現(xiàn)高目標(biāo)、高壓力、高激勵(lì)
?掌握組織績效方案設(shè)計(jì)，將組織績效與獎(jiǎng)金包強(qiáng)關(guān)聯(lián)，牽引掙錢而不是分錢
?掌握個(gè)人績效方案設(shè)計(jì)，讓績效管理成為發(fā)展人、評(píng)價(jià)人的有效工具，有效識(shí)別奮斗者，并通過績效與激勵(lì)聯(lián)動(dòng)，給奮斗者加滿油
?掌握薪酬包設(shè)計(jì)方法，實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)指標(biāo)、勞動(dòng)投入產(chǎn)出比、薪酬包的均衡增長
?掌握設(shè)計(jì)適合企業(yè)自身的工資、獎(jiǎng)金、長期激勵(lì)方案

 第一模塊：績效管理：力出一孔

> 從戰(zhàn)略到績效的全流程概述

(1) 戰(zhàn)略管理六階段理論

(2) 從戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE流程

(3) 績效管理流程：沒有有效的組織績效管理，個(gè)體越勤奮，組織偏離航道的風(fēng)險(xiǎn)越大

 

> 什么是華為認(rèn)可的績效

小組討論：您公司認(rèn)可的績效是什么？

(1) 什么是華為認(rèn)可的績效？

(2) 示例：機(jī)會(huì)管理

 

> 戰(zhàn)略解碼到組織績效

(1) 責(zé)任中心的設(shè)計(jì)定位

(2) 不同考核對(duì)象，組織牽引側(cè)重不同

研討：責(zé)任中心劃分

(3) 戰(zhàn)略解碼：輸出關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措和KPI指標(biāo)庫

(4) 通過戰(zhàn)略解碼，將戰(zhàn)略目標(biāo)納入組織績效目標(biāo)及高管PBC

(5) 戰(zhàn)略地圖樣例

(6) 示例：某大金融類公司平衡記分卡應(yīng)用

研討：從戰(zhàn)略述求到組織KPI？

(7) 拉通部門協(xié)同示例：獨(dú)特價(jià)值，KSF關(guān)鍵成功要素分解法

(8) ENE流程協(xié)同示例：打開業(yè)務(wù)全流程，獨(dú)特價(jià)值&KSF

> 組織績效的關(guān)鍵要點(diǎn)

(1) 從戰(zhàn)略規(guī)劃到組織績效、員工績效，上下對(duì)齊，確保戰(zhàn)略一致性

(2) 組織績效管理-協(xié)同、平衡、獨(dú)特價(jià)值

(3) 組織績效考核模板：絕對(duì)考核

(4) 戰(zhàn)略解碼到組織KPI：不同考核對(duì)象的組織KPI獨(dú)特價(jià)值設(shè)計(jì)

案例1：確定組織績效目標(biāo)，層層分解

案例2：從部門維度看組織績效指標(biāo)解碼

(5) 確定KPI指標(biāo)的目標(biāo)值

(6) 注意事項(xiàng)1：指標(biāo)定義時(shí)的人性洞察

(7) 注意事項(xiàng)2：設(shè)置KPI的組織層級(jí)

(8) 注意事項(xiàng)3： 設(shè)置KPI的個(gè)數(shù)

(9) 注意事項(xiàng)4：落實(shí)差異化考核

(10) 注意事項(xiàng)5：部門相互依存，擰麻花形成合力

(11) 組織績效結(jié)果的應(yīng)用

研討：輸出您公司一級(jí)部門的組織績效指標(biāo)？

 

> 個(gè)人績效的關(guān)鍵要點(diǎn)

(1) 華為實(shí)踐：PBC的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容

(2) 績效評(píng)價(jià)過程的多方行權(quán)

 

第二模塊：激勵(lì)管理：利出一孔

> 全面激勵(lì)框架與導(dǎo)向

(1) 價(jià)值分配不僅是“分錢”

(2) 華為全面薪酬矩陣圖、結(jié)構(gòu)

(3) 華為物質(zhì)激勵(lì)的結(jié)構(gòu)與導(dǎo)向

(4) 以奮斗者為本，導(dǎo)向沖鋒

 

> 人力資源總體預(yù)算

(1) 整體薪酬包結(jié)構(gòu)

(2) 以薪酬包倒逼組織價(jià)值創(chuàng)造

(3) 從業(yè)務(wù)規(guī)劃到人力預(yù)算框架

(4) 從業(yè)務(wù)規(guī)劃到薪酬包預(yù)算

(5) 從業(yè)務(wù)規(guī)劃到招聘需求

(6) 從薪酬包預(yù)算到HC

研討：人力資源預(yù)算

 

> 工資管理

(1) 工資管理16字方針

(2) 以崗定級(jí)-職位職級(jí)表（例）

(3) 以級(jí)定薪-職級(jí)工資表（例）

(4) 人崗匹配：任職資格與晉升管理,評(píng)聘分開

(5) 工資框架與薪酬調(diào)整（例：職級(jí)不變時(shí)的薪酬調(diào)整）

(6) 易崗易薪：工資框架與易崗易薪

 

> 獎(jiǎng)金管理

(1) 獎(jiǎng)金分配的共同價(jià)值觀

(2) 什么指標(biāo)可以參與價(jià)值分配

(3) 獎(jiǎng)金包設(shè)計(jì)第一階段：05年前

(4) 獎(jiǎng)金包設(shè)計(jì)第二階段：05-09年

(5) 獎(jiǎng)金包設(shè)計(jì)第三階段：10年-13年

(6) 獎(jiǎng)金包設(shè)計(jì)第四階段：14年之后

(7) 獎(jiǎng)金包到個(gè)人的二次分配：崗位責(zé)任&貢獻(xiàn)結(jié)果

研討：輸出公司、典型業(yè)務(wù)部門的獎(jiǎng)金包設(shè)計(jì)？

 

> 長期激勵(lì)

(1) 虛擬受限股：各階段概況

(2) 虛擬受限股：管理要點(diǎn)

(3) 虛擬受限股：購股資金來源

(4) 虛擬受限股：退股

(5) 虛擬受限股：備用金

(6) 虛擬受限股：紅利分配

(7) TUP：推出的歷史背景

 

> 非物質(zhì)激勵(lì)

(1) 通過權(quán)力的分配，解決了員工工作成效的問題

(2) 通過榮譽(yù)激勵(lì)機(jī)制解決員工工作有意義的問題

李岳洲  <br />華為公司原營銷線/產(chǎn)品線干部部部長/20年華為經(jīng)歷  <br />管理實(shí)踐&咨詢經(jīng)歷：<br />20年華為工作經(jīng)驗(yàn)，其中18年人力資源經(jīng)驗(yàn)，先后擔(dān)任華為營銷干部部部長、產(chǎn)品線干部部部長、職位與任職資格管理部部長、研發(fā)體系人力資源部招聘調(diào)配部副部長。主導(dǎo)華為多個(gè)人力資源變革項(xiàng)目，是為數(shù)不多全程參與華為人力資源體系構(gòu)建的專家。退休后返聘為華為公司管理顧問。<br /><br />主要研究與咨詢方向： <br />戰(zhàn)略人力資源管理/績效管理/激勵(lì)與發(fā)展團(tuán)隊(duì)/薪酬標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)/變革管理/組織團(tuán)隊(duì)運(yùn)作/招聘管理/項(xiàng)目管理。<br />           <br /><br />曾小軍<br />喬諾商學(xué)院高級(jí)合伙人、咨詢中心總經(jīng)理<br />原雙胞胎集團(tuán)人力資源總監(jiān)

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