【培訓對象】


【培訓收益】

 第一部分 管理商數

1、 如何做好領導者的情商和心智修煉

a、 IQ（智商）EQ（情商）AQ（逆商）對人一生成就的影響比例如何？

—— 不要只看他們現在的資產數字。

b、 EQ的核心元素是什么？

—— 人不可能永遠靠關系成功。

2、 如何做好360度的人際關系和人脈資本化？

a、「人脈資本化」是創業三條件之一。資本化就是要能轉換，要能變現，要能增值。

   —— 人脈價值應該怎么換算？

c、 人際關系也要按ABC分類法篩選、調整、保持。

—— 商場上朋友很多，伙伴很少。

3、 如何培育部署工作技巧，激勵團隊健康發展？

a、 誰負責訓練下屬的工作技巧？怎么培養？包含哪些內容？

—— 人力資源部門的職責只有30%。

b、 你怎么去影響他人的工作士氣？

—— 互動中產生積極性。

c、 組織系統的激勵效果還是大于個人。

—— 制度與文化可能澆熄激情。

4、 如何強化執行力？讓公司具有不同的價值觀？

a、部署的執行力不好是怎么回事？

   —— 基本問題在工作態度。

b、「說過就等于做了」是執行力不到位的一個根本原因。

   —— 形式主義的通病。

5、如何提升全體員工的專業素養，以支撐公司的戰略目標？

a、四個職業化有一個排列順序，你給自己公司分別打一個分數。

—— 個人、企業、國家都有職業化這個問題。

b、提升員工的專業素養從哪里切入？

—— 可以立竿見影的部分先做。

 

第二部分 管理修煉

1、如何面對經營與管理的矛盾、痛苦與掙扎？

a、盈利有沒有底限？管理會不會是好高騖遠，或者空談？

—— 管理不是照本宣科，說人家的故事。

b、如果一直不盈利，管理上有沒有解決的辦法？

—— 「企管」就是為企業解決問題。

2、如何分析國內外的宏觀形勢，把握良機，做好抉擇？

a、我國未來幾年的宏觀形勢如何？產業的集群效果會怎么樣？

—— 工商已經搞了30多年。

b、從運營的角度而言，我們應該怎么避險？或不要誤判？

—— 膽子大+關系好的經商觀念已經過去。

3、如何鑄就企業家精神與領袖魅力？

a、工作能力與性格魅力不同，宛如人的兩條腿。而中國很多老板的失敗都跟后者有關。

—— 所以真正百年以上的企業在中國太少了。

b、七個領袖魅力各舉一個企業中的事例。

   —— 從干部到員工都有這種可能。

c、什么叫做「短板原理」？

   —— 一塊短板可以讓你前功盡棄。

4、如何平衡事業、家庭、個人之間的沖突與矛盾，讓大家都很幸福？

a、個人與家庭的矛盾始自于本位主義與生活習慣，總要解決。

   —— 不能歸罪于婚姻。

b、要解決這些矛盾與沖突，最需要的是犧牲與奉獻的精神。

   —— 任何成功都要付出代價的。

5、如何凝聚天下英才，為你所用，形成人力杠桿？

a、「人力杠桿」這個詞是什么意思？如果沒有呢？

   —— 不是也有一個詞叫「財務杠桿」嗎？

b、如何為人才做一個有用的「生涯規劃」（career planning）?

   —— 在公司5年怎么可能對未來還迷茫呢？

 

第三部分 經營哲學

1、如何找到領導者的角色定位與樹立正確的經營理念？

a、主管的兩個條件：①領導力 ②專業力

   —— 主管不是自己優秀就好。

b、老板的價值觀就是企業文化的標桿。

   —— 老板的價值觀如果與企業應有的文化出現沖突呢？

c、領導者如何把一個正確的經營價值觀落實下去？

   —— 靠開會宣導沒有用。

2、如何站在戰略的高度，重新審視管理的重心？

a、戰略是目標，戰術是方法，兩者相輔但有先后。

   —— 如果戰略一開始就錯了？

b、經營有短期、中期、長期之分，彼此銜接。

   —— 過渡前做好準備。

3、如何從業績和利潤的角度，倒推企業的戰略管理？

a、當業績或利潤不理想時，前推執行力和倒推戰略定位都要思考。

   —— 重要決策不能拖延太久。

b、回到一個根本問題，當初制定戰略的依據是什么？

   —— 時空都會改變，這是一個重要變數。

4、如何以全方位的思考+眼光，去管理一個經營平臺？

a、管理者的全方位是指他自己的學習、經驗、知識、都應該全面一些。

   —— 偏見會導致管理盲點或誤區。

b、做不到全方位時，怎么辦？

   —— 管理上有個名詞，「重點管理」。

5、如何用哲學觀點，看待企業的變革與調整？

a、變革有兩個必須絕對遵守的條件：①品質第一 ②顧客至上。

   —— 現在還要考慮「整體解決方案」。

b、變革先從狹義的「流程管理」（re-engineering）開始。

   —— 不是有了互聯網就一切ok。

 

第四部分 經營突破

1、戰略和營銷應該怎么整合，來突破當前的瓶頸？

a、商業模式介于戰略與戰術之間，一邊試一邊修。

   —— 綜合模式中的個別模式之間，要避免矛盾與沖突。

b、商業模式像一個系統，由各個構成要件組成。

   —— 營利模式不是單純地照搬，例如豐田模式。

2、商業模式里有自身的核心競爭力嗎？

a、「核心競爭力」的概念能用在「模式」上嗎？

   —— 模式互相抄襲就很難有核心價值。

b、4.0的營銷模式：共利共生與互動移動。

   —— 自己一個人賺是走不遠的。

3、把顧客服務好就是「顧客滿意度管理」（CSM）嗎？

a、「顧客滿意度管理」是一個鏈條，而服務知識其中一個環節。

   —— 顧客的滿意取向怎么排列？

b、從時間與空間上來看，首先是我們要更貼近客戶。

   —— 網絡+體驗，對貼近起到了很大的幫助。

4、經營中，什么叫加法、減法、乘法、除法的平衡管理？

a、先做除法，然后做減法。

   —— 除法是大量精簡，減法是剔除多余。

b、行有余力再做加法，可能的話才試乘法。

   —— 加法是借用資源條件，乘法則是倍數效果。

5、在經濟轉型期，我們應該怎么蛻變和轉換經營思路？

a、轉型期之前要預見，要檢查自己的條件，要能抓住機會。

   —— 跟風沒有多大用處，至少不是走在前面。

b、你有沒有想過，公司的干部和員工也要配合轉型？

   —— 什么時候用什么樣的人很重要。

 

第五部分 運籌思維

1、國際視野和國內現狀該怎么搭配協調？

a、生產要素的國際/省際/區際整合。

   —— 認為干預會破壞市場機制。

b、各國的盛衰起伏并不一致，但有替代現象。

   —— 缺少主導者會有混亂，雖然主導可能導致不公平。

2、未來的新興產業跟自己的產業有什么關連？技術孵化又是個什么概念？

a、新興產業跟國家和世界的發展趨勢有關，跟自己的產業也有著直接或間接的關系。

   —— 每個人都在產業鏈里。

b、借勢可以乘機得利，逆勢就要碰碰運氣。

   一窩風也未必有利。

3、如何引進外部的智囊團隊，給自己公司的變革帶來動力？

a、最簡便的智囊就是外聘咨詢公司的專業隊伍。

   —— 重點是他們知道多少？我們配合多少？

b、再上一個臺階就是他們進入我們的工作團隊，實地檢視。

   —— 關鍵在于他們工作報告的可行性與有效性。

4、在拐點上，怎么開源節流？或者并購、出售？

a、出售自己公司要在最好的時機，賣出最好的價錢。

   —— 市值怎么換算？

b、不要只為了擴張運營，而隨便去收購其他公司。

   —— 只買該買的東西。

5、遇到經濟循環周期的低谷，能不進入價格戰爭嗎？

a、下行時最大的困境是存貨太多，現金不足。所以，價格戰爭時無法避免的。

   —— 轉嫁損失或一刀切也是一種辦法。

b、總有一些產品是不打價格戰的。

   —— 需求>供給，價值>價格。

 

第六部分 數據決策

1、資產負債表、損益表、現金流量表這三大報表，應該怎么解讀？

a、資產負債表是靜態報表，反映的是企業體質結構。

   —— 重要科目反應出哪些癥狀？

b、損益表是動態報表，反映的是企業的運營效率。

   —— 重要科目反映出哪些不良？

c、現金流量表至少要預估未來一年半（18個月）的收支余額。

   —— 資金斷鏈就是周轉不靈。

2、重要財務比率與指數分析，又該怎么發現控制節點？

a、計算各種財務比率的主要目的是「預警」，所以要有臨界點。

   —— 與前期比、與標準比、與同業比。

b、比率或數字是死的，老板要的是解讀和對策。

   —— 只靠一個財務經理是做不到的。

3、工廠視覺管理圖表是個什么工具？

a、用眼睛看的信息包括文字、數字、圖片、符號等，但對腦部刺激最深的還是圖像。

   —— 大部分的SOP還是用文字描述

b、視覺管理圖表可以用在各個現場，尤其是工廠，因為最重要。

   —— 這又跟教育水平和工作性質有關。

c、拍攝的景象/影片+繪制的統計表/曲線/比例圖=視覺管理工具。

   —— 不要忘了更新。

4、說說統計圖表中的標準差和變異數、決策樹、甘特圖。

a、決策樹、甘特圖、四格圖幾乎是人人都要會，也要用的管理工具。

   —— 「簡化細分」是解決問題的第一步。

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