王俊華老師簡介
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好領導為何做出壞決策？
時間：2011-06-27 作者：王俊華
| 德魯克曾經說過：決策失誤造成的損失是企業管理中最大的浪費。從戰略的角度來講，中國有句古話“一招錯，滿盤皆輸”，決策的好壞決定了企業成敗。在現實生活中，我們經常能夠看到一個英明的領導在關鍵時刻做出錯誤決策此類現象的發生。 戴姆勒—奔馳公司的CEO約爾根•施倫普力促并主導了克萊斯勒和戴姆勒—奔馳的合并，在新公司艱難運轉了將近10 年之后，戴姆勒公司最終被迫將克萊斯勒的股份出讓給私人投資機構。 雅虎公司的CEO 楊致遠堅持認為自己公司的價值遠高于微軟公司所給出的估價，因而拒絕考慮微軟收購雅虎的建議，他的固執代價沉重：股東損失了300 億美元，自己也因此丟掉了工作。 不僅是這些商業領導者，政治家同樣容易判斷失誤。美國前總統肯尼迪因在入侵古巴的豬灣（Bay of Pigs）登陸事件上決策失誤而聲名狼藉；英國前首相瑪格麗特• 撒切爾夫人積極倡導“人頭稅”政策，最終導致被自己所在的政黨趕下了臺。看來偉大的領導者同樣會做出錯誤決策。 為何優秀領導者也會做出錯誤決策？我們又該如何減少這種錯誤的發生？我們識別了最有可能產生錯誤想法的四種“紅燈因素”，當它們存在時，即使是經驗豐富的決策者，也有可能做出錯誤決策。 具有誤導性的經驗 很多時候以往的經驗可能看起來與當前的情況非常類似，但事實上卻完全不同。我們往往由于對當前情況判斷錯誤，因此做出錯誤的決策。按照中國傳統文化來講，時空這兩個因素都在不斷的變化之中，即使一個微小的不同也值得我們去關注，去思考。 先入為主的判斷 先入為主的預判往往會誤導當前的決策或判斷，最有可能促使我們走向失敗。先入為主的思考會讓大多數人都聽不進去其他的意見，一方面可能形成閉門造成，一方面可能變成孤家寡人、獨斷專行。而這些都將最終造成失敗。蘇格蘭皇家銀行的前任CEO弗雷德• 古德溫認為收購是企業增長的唯一途徑，而現金是完成收購的最佳貨幣，他的錯誤預判導致銀行出現了嚴重的現金短缺危機。 不適當的自利行為 每個人的行為最終都是利己的。但是在追求最終目標的過程中，需要我們去注意時機。美林公司虧損數十億美元的情況下，約翰• 塞恩還要給員工發放不菲的年終獎金，并且堅持給自己發放4000萬美元的年終獎，很明顯，由于受潛意識里的自利思想影響，他認為這些行為合情合理。而最終說明他選錯了時機。 不適宜的情感。 這種情感是指我們對組織、財產等懷有的一種深厚感情。在金融危機中，許多企業都面臨裁員和出售資產的問題，但對企業的忠誠之心卻讓企業合理“瘦身”的決策舉步維艱。考慮的太多就會優柔寡斷，世上的任何事情都是福禍相依的，金融危機的時刻，被裁掉的員工不一定就會無法生存，大家捆綁在一起不一定能夠共渡難關。 那么如何才能減少錯誤決策的產生呢？以下的防護措施可以成為與錯誤決策相抗衡的力量。 提供新的經驗、數據并進行科學分析。為決策者提供新的經驗、數據，進行有效科學分析，這樣就可以從源頭上減少錯誤決定產生的風險。 成立決策中心或決策小組。即使小組成員不是專家，展開討論也有助于你發現一些設想和意見。在大型組織中，組織討論和挑戰的一種典型方式就是建立決策小組。治理小組把關。對決策小組所提交的建議具有批準權的治理小組，扮演著至關重要的角色。在一項重大收購案例中，決策小組可能是CEO 或CFO，而治理小組就是董事會。一邊倒的決策一定不要貿然執行，李嘉誠就是這樣，一個沒有反對意見的決策并不見得是最好的決策。 對關鍵信息進行額外監控。我們要對那些能夠影響決策質量的因素進行額外監控，有助于避免錯誤決策的產生。例如在古巴導彈危機中，肯尼迪設立了同赫魯曉夫進行溝通的特別通道，來監控其對美國封鎖古巴所持的態度和想法，進而促使他決定以美國撤銷在土耳其的導彈，“交換”蘇聯撤銷在古巴的導彈。 我們經常會問學員，做正確的事和正確的做事哪個重要？學員們的答案不外乎三種，每一種都有自己的出發點，從戰略意義上講，做正確的事代表著方向，代表著目標；從執行意義上講，正確的做事代表著方法，代表著效率；從企業經營上講，兩者都重要。 優秀的領導要決勝于千里之外，勢必要審時度勢、運籌帷幄，立足當下，智慧決策。祝愿所有的領導都能夠避免誤區，做出一個又一個正確的決策！ |
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