【培訓(xùn)對象】
企業(yè)研發(fā)總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理、研發(fā)項目經(jīng)理、技術(shù)管理部/研發(fā)管理部/項目管理部、研發(fā)骨干等

【培訓(xùn)收益】
1、 分享講師數(shù)百場技術(shù)管理培訓(xùn)的專業(yè)經(jīng)驗，通過現(xiàn)場的互動幫助學(xué)員理清走向管理的困惑 2、 總結(jié)和分析技術(shù)人員從技術(shù)走向管理過程中常見的問題 3、 掌握實現(xiàn)從技術(shù)走向管理的過程中要實現(xiàn)的幾個轉(zhuǎn)變 4、 掌握與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方法技巧 5、 掌握走上管理工作崗位后需要掌握的核心管理技能 6、 了解成功實現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的幾個關(guān)鍵要素

一、 技術(shù)管理者的全局思維
1. 何謂“管理”？先理后管，先管后理？
2. 何謂“領(lǐng)導(dǎo)”？令、頁、巳、寸？
3. 優(yōu)秀的管理者是資源分配者、混亂處理者、談判者
4. 研發(fā)人員的特點
a) 邏輯思維能力強
b) 獨立貢獻者居多
c) 技術(shù)導(dǎo)向性明顯
d) 流動意向明顯
e) 研發(fā)文化平等
f) ……
5. 優(yōu)秀的主管應(yīng)給員工提供4-5個機會
a) 做事的機會：如何提升團隊成員饑餓感
b) 賺錢的機會：為民請命→為民請戰(zhàn)，如何提升團隊效率
c) 晉升的機會
d) 學(xué)習(xí)的機會：績效管理診斷箱、PIP
e) ……
6. 優(yōu)秀主管應(yīng)該梳理出優(yōu)秀員工的標(biāo)桿模型
7. 適應(yīng)從“好人”向“壞人”的轉(zhuǎn)變
8. 如何識別員工是否積極？善于作秀的能力很重要
9. 研討：從技術(shù)走向管理的困惑

二、 思維模式、工作方式和習(xí)慣的轉(zhuǎn)變
1. 確定團隊規(guī)則的方法：
a) 亞斯蘭現(xiàn)象
b) 破窗理論
c) 蛇蛙原理
d) 火爐法則
e) 案例研討：技術(shù)人員允許犯什么樣的錯誤，不允許犯什么樣的錯誤
2. 創(chuàng)建團隊文化
a) 工程商人
b) 基于用戶角度的創(chuàng)新：EMUI、UCD、用戶體驗
c) 鼓勵創(chuàng)新，但要避免盲目創(chuàng)新
3. 習(xí)慣之一：成果導(dǎo)向
a) 過程和結(jié)果的關(guān)系
b) 追求過程的快樂還是成果的快樂
c) 成果導(dǎo)向?qū)夹g(shù)管理者的要求
d) 研討：技術(shù)管理者在具體工作中怎么做才算是成果導(dǎo)向？
e) 技術(shù)的終極目標(biāo)是什么？
4. 習(xí)慣之二：綜觀全局
a) 對技術(shù)各級管理者來說全局在哪里？
b) 綜觀全局的要求（理解自己在技術(shù)價值鏈中的位置和貢獻）
c) 建立技術(shù)團隊的創(chuàng)造性與規(guī)范性相結(jié)合的文化
d) 技術(shù)工作的特殊性決定了創(chuàng)造性和規(guī)范性的沖突
e) 根據(jù)案例研討何謂綜觀全局？
5. 習(xí)慣之三：聚焦重點
a) 技術(shù)管理人員忙碌卻無成效的原因剖析
b) 技術(shù)管理人員的工作分類（四個象限）和時間管理
c) 問題解答：誰都知道應(yīng)當(dāng)按四個象限安排工作順序可為什么我們總安排不好？
d) 討論：對技術(shù)管理者來說到底什么是重要的工作？領(lǐng)導(dǎo)交代的工作到底屬于哪個象限？
e) 案例：技術(shù)部王經(jīng)理的工作時間如何安排？
6. 習(xí)慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢
a) 不同的技術(shù)人員有什么優(yōu)勢
b) 是發(fā)揮優(yōu)勢還是克服弱點
c) 發(fā)揮優(yōu)勢要求我們做到什么
d) 采用什么方法才能發(fā)揮不同技術(shù)人員的優(yōu)勢
7. 習(xí)慣之五：集思廣益
a) 差異會導(dǎo)致沖突嗎？差異與沖突的關(guān)系
b) 技術(shù)沖突的原因
c) 集思廣益經(jīng)常使用的方法論（頭腦風(fēng)暴法、德爾菲-背靠背）
三、 技術(shù)管理者的溝通管理
1. 對外部客戶的溝通：
a) 如何了解用戶的真實需求：VOC到真實需求
b) 抽象之梯
c) 咬文嚼字
d) 注意背景信息
e) 需求管理工具
f) 如何管理好客戶
2. 對上級領(lǐng)導(dǎo)
a) 領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型
b) 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點
c) 高層領(lǐng)導(dǎo)喜歡的溝通方式
d) 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方式、方法與技巧
e) 向領(lǐng)導(dǎo)匯報方式和工具
f) 如何管理好上級
3. 對下屬員工
a) 如何做個成功的下屬
b) 和下屬溝通的方法
c) 溝通時應(yīng)注意哪些？形式有哪些？
d) 要求員工做一個“明亮而不刺眼的人”
e) 研討：為什么說岳飛該死？
4. 對同僚部門
a) 板凳決定腦袋
b) 換位思考
c) 三講三不講
四、 從技術(shù)走向管理的核心管理技能之一：目標(biāo)與計劃
1. 目標(biāo)對我們的影響
1. 計劃制定的時機
2. 計劃制定的原則
3. 質(zhì)量管理：業(yè)務(wù)評審、技術(shù)評審
4. 計劃監(jiān)控：
a) 演示PERT圖
b) 關(guān)鍵路徑法介紹
c) 如何尋找關(guān)鍵路徑
d) 管理者如何決定員工是否請假？
e) 如何理解管理是科學(xué)與藝術(shù)相結(jié)合的產(chǎn)物
5. 效率優(yōu)先的案例研討：
a) 建地牢
b) 為什么有時候多投入資源意義不大？
6. 情景化的知識管理
7. 項目資源使用曲線
8. 人員梯隊化
9. 時間的階段分布
五、 從技術(shù)走向管理的核心管理技能之二：組織與分派工作
1. 案例研討：撲克牌游戲
2. 如何對技術(shù)工作進行分解
3. 給技術(shù)人員分派工作的原則
4. 給技術(shù)人員分派工作的步驟
5. 案例研討：一個人承擔(dān)多個項目遇到資源沖突怎么辦
6. 案例研討：兩個領(lǐng)導(dǎo)意見不一致，怎么辦？
六、 從技術(shù)走向管理的核心管理技能之三：控制與糾偏
1. 計劃控制中常見問題和解決辦法
2. 項目的分層實施與分層監(jiān)控
3. 監(jiān)控計劃
a) 監(jiān)控點設(shè)置原則
b) 監(jiān)控計劃總攬圖
c) 監(jiān)控計劃一覽表
4. 項目控制手段：項目報告
a) 項目報告種類
b) 項目報告機制
5. 項目控制手段：項目例會
a) 項目例會種類
b) 例會議程和內(nèi)容
6. 項目控制手段：計劃變更控制
a) 變更控制流程
b) 計劃滾動刷新
7. 項目控制手段：狀態(tài)轉(zhuǎn)移
8. 項目控制手段：狀態(tài)轉(zhuǎn)移
9. 項目多時，高層領(lǐng)導(dǎo)從事該做的事情
10. 質(zhì)量管理：業(yè)務(wù)評審、技術(shù)評審
11. 計劃模板
12. 情景化的知識管理
13. 項目資源使用曲線
14. 人員梯隊化
15. 時間的階段分布
七、 從技術(shù)走向管理的核心管理技能之四：領(lǐng)導(dǎo)與激勵
1. 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威力的來源
2. 領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)展個人魅力
3. 如何針對不同環(huán)境和不同的技術(shù)人員進行情景領(lǐng)導(dǎo)
4. 討論：如何增進技術(shù)團隊的凝聚力和士氣
5. 如何針對不同環(huán)境和不同的技術(shù)人員進行管理
a) 指揮傾向者：團隊刺頭
b) 關(guān)系傾向者
c) 思考傾向者
d) 聽命行事者

八、 成功實現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵
1. 成功的實現(xiàn)角色換位
2. 管理技能的培養(yǎng)
3. 個人修煉（習(xí)慣、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通能力）
4. 組織的融合和團隊的打造
5. 技術(shù)管理者應(yīng)具備4個E 

華為 項目經(jīng)理
項目管理部副經(jīng)理
產(chǎn)品經(jīng)理等

工作經(jīng)驗： 
        長期受邀于廣東省企業(yè)聯(lián)合協(xié)會、深圳高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)協(xié)會等行業(yè)協(xié)會，主講研發(fā)管理類的課程。

       多年高科技企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)和研發(fā)管理、產(chǎn)品管理工作經(jīng)歷，先后擔(dān)任過項目經(jīng)理、項目管理部副經(jīng)理及產(chǎn)品經(jīng)理等職位，在長期的研發(fā)管理實踐中積累了豐富的技術(shù)和管理經(jīng)驗。 

       在國內(nèi)某知名通信企業(yè)（華為）工作期間，先后從事產(chǎn)品開發(fā)、項目管理和市場營銷策劃等工作，并作為推行組成員與國際研發(fā)管理頂尖咨詢顧問在研發(fā)及售后服務(wù)系統(tǒng)推動公司級研發(fā)管理變革。
        在某生物醫(yī)療設(shè)備公司（邁瑞）工作期間，擔(dān)任研發(fā)管理部副經(jīng)理，任職期間有針對性地將研發(fā)管理的業(yè)界最佳實踐同公司現(xiàn)狀相結(jié)合，全面建立并優(yōu)化研發(fā)管理體系。同時兼任內(nèi)部講師，具有豐富的研發(fā)管理實戰(zhàn)經(jīng)驗。


       后加盟國內(nèi)專業(yè)的研發(fā)管理咨詢公司，先后作為項目核心成員和項目經(jīng)理成功完成了十余個研發(fā)管理咨詢項目體系的建設(shè)和落地（含市場需求與產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)流程體系、研發(fā)項目管理體系、研發(fā)人力資源等模塊），在產(chǎn)品開發(fā)流程設(shè)計、研發(fā)項目管理和體系推行方面具有豐富的咨詢經(jīng)驗。

 主講課程 ：
《研發(fā)項目管理實戰(zhàn)訓(xùn)練》
《卓越的產(chǎn)品經(jīng)理》
《研發(fā)及技術(shù)人員績效考核與激勵》
《新產(chǎn)品研發(fā)流程優(yōu)化與研發(fā)項目管理》
《研發(fā)人力資源管理》
《從技術(shù)走向管理》

……

 曾咨詢過的大型項目背景
中國電子科技集團公司第七研究所（廣州，軍品）研發(fā)管理體系咨詢：參與了該咨詢項目的現(xiàn)狀調(diào)研、產(chǎn)品規(guī)劃流程體系設(shè)計、產(chǎn)品開發(fā)流程體系設(shè)計、試驗局流程設(shè)計、產(chǎn)品工程更改流程設(shè)計、新器件選型流程設(shè)計、知識管理體系設(shè)計、中試業(yè)務(wù)管理體系梳理、研發(fā)IT規(guī)劃、研發(fā)項目管理體系設(shè)計、研發(fā)績效管理體系設(shè)計、研發(fā)KPI體系設(shè)計

廣州威創(chuàng)日新（VTRON）的研發(fā)管理咨詢：參與該咨詢項目的現(xiàn)狀調(diào)研、產(chǎn)品規(guī)劃流程體系設(shè)計、產(chǎn)品開發(fā)流程體系設(shè)計、產(chǎn)品工程更改流程設(shè)計、研發(fā)項目管理體系設(shè)計等

深圳國人通信有限公司（網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、RF模塊、3G模塊/系統(tǒng)）研發(fā)管理體系咨詢項目（研發(fā)流程體系、研發(fā)項目管理體系、研發(fā)質(zhì)量管理體系），任項目組成員

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  【課程說明】隨著技術(shù)對企業(yè)發(fā)展的重要性日益顯著，技術(shù)管理者特別是首席技術(shù)官（CTO）的綜合素養(yǎng)和能力就自然變得舉足輕重。然而，在企業(yè)管理培訓(xùn)中，更多注重的是非技術(shù)層面人員的培訓(xùn)。本課程專門為技術(shù)管理者提供關(guān)于匠心和賦能兩大核心素養(yǎng)的“知識大餐”。本課程主要對象為企業(yè)的首席技術(shù)官（技術(shù)資源的行政管理者：制訂有關(guān)技術(shù)的發(fā)展愿景..

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  【課程背景】管理大師彼得·德魯克說：技術(shù)和資本必須通過有能力的管理者才能發(fā)揮作用和功效。企業(yè)發(fā)展的核心問題，是要培養(yǎng)一批卓有成效的管理者。卓有成效是可以學(xué)到的，也是必須學(xué)到的。然而，眾多技術(shù)或?qū)I(yè)背景的管理者，由于其知識與工作背景的局限性，在走上管理崗位時卻面臨著諸多困惑和難題，這說明他們需要完成轉(zhuǎn)型和蛻變！l如何實現(xiàn)技術(shù)人才向..

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• 從技術(shù)走向管理

   

  1. 技術(shù)人員轉(zhuǎn)型于管理人員的角色定位轉(zhuǎn)換1.1技術(shù)人員向管理轉(zhuǎn)型的必要性1.1.1對管理的基本認識——（分享管理大師的經(jīng)典理論）1.1.2管理人員與技術(shù)人員的素質(zhì)模型1.1.3技術(shù)人員與各級管理者行為動機的差異1.1.4技術(shù)人員與管理人員的九大思維模式區(qū)別1.2管理角色的定位和轉(zhuǎn)型1.2.2典型技..

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• 從骨干走向管理：管理者如何成長

   

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  課程背景根據(jù)我們多年從事技術(shù)管理咨詢的經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)95%以上的中基層主管都是從技術(shù)能力比較強的工程師中提拔起來的，很多剛剛走上管理崗位的技術(shù)人員角色不能轉(zhuǎn)換，過度關(guān)注技術(shù)細節(jié)；認真幫助下屬可是他們并不買賬；凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；希望下屬多提意見，可是他們卻什么都不說，不愿意承擔(dān)責(zé)任；上司讓制定工作計劃，可卻無從下手；..

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