課程背景：

互聯網產業是最近十幾年才出現和發展起來的新興行業，其發展速度和巨大變化令人驚嘆，即使從全球來看，互聯網產業的歷史也非常短。1991年美國發明了萬維網協議，到1993年第一個普及化的瀏覽器誕生，之后，互聯網才從一個科研的網絡，開始普及化，才逐漸形成了互聯網服務的經濟體系，美國誕生了YAHOO（雅虎）、MSN等等互聯網巨頭公司。在中國，互聯網產業實際上是從1996年開始萌芽，到現在也不過12年的時間。

　　在2000年互聯網泡沫破滅之后，國內的互聯網產業格局發生了天翻地覆的變化。除了傳統的新浪、搜狐、網易這三大門戶以外，新的互聯網公司包括騰訊、百度、阿里巴巴在內，又形成了一個新的互聯網頭三大公司。在剛剛過去的2007年，互聯網有不少的市場運作熱點，巨人網游登陸美國資本市場，阿里巴巴的香港高調上市，可以說這一年，網游、電子商務、B2B、B2C等等都是2007年互聯網的主要關鍵詞。

　　1、互聯網企業的組織架構、崗位設置及崗位職責將隨著企業經營目標及商業模式經常性地調整而頻繁地調整。與傳統行業較為固定的組織形式不同，互聯網企業必須建立相對柔性靈活的組織，包括部門及崗位設置、職責等。

　　2、互聯網企業需要樹立“以人為本”的人力資源管理理念。互聯網企業從業人員普遍都是80后出生，個性鮮明，獨立性強，傳統行業的管理方式已經不再適用。企業需要把人力當成組織中最大的資本，當成能帶來更多價值的價值來對待，尊重人、理解人、關心人、愛護人、幫助人、造就人，這是實施一系列人力資源管理工作的前提所在。

　　3、互聯網企業在用人策略上需要更加重視后備人才的發掘和培養。由于互聯網行業發展時間短，從業人員平均年齡普遍較低，行業工作經驗較少，企業更應注重從內部發掘有潛質的員工并加以重點培育，要敢于任用年輕員工擔任關鍵崗位和管理崗位，在礪煉中培養出自己的管理者隊伍。這種內部培養和提拔機制也能不斷地激勵士氣，形成積極向上的團隊氛圍。

　　4、互聯網企業需要花大力氣營造凝聚力強的組織文化氛圍，同時創造、建設多變和適應性的文化。正因為互聯網企業的多變性，更需要企業及早找到并確立企業始終堅持的宗旨是什么，持續強化人才隊伍對不變的價值理念的認同。否則，將導致組織在發展道路上迷茫、渙散和人員流失。此外，針對員工的需求特點，要采取兼顧物質經濟保留和事業激勵相結合的管理政策。

　　5、互聯網企業不同的戰略和商業模式對人員需求差異較大。企業內部不同類別的人員，在不同的戰略中發揮的價值自然不同。例如在不同戰略和階段，技術人才的導向也不同，在技術領先的戰略思想下，強調的是建立與眾不同的、領先的技術框架及設想，而在客戶領先的戰略思想下，則要關注市場和顧客需要怎樣的技術以滿足他們的需求。在互聯網技術高度發展的今天，互聯網企業的領導者已經不再是單純的技術專家，而應該是有創造性的企業家，能夠利用互聯網技術，創造出新的產品、服務和商業運作模式。

　　人力資源戰略按照不同的劃分標準，主要分類有：“累積型”、“效用型”和“協助型”三種類型；“吸引戰略”、“投資戰略”和“參與戰略”；史戴斯和頓菲則根據企業變革程度的不同將人力資源戰略劃分為“家長式戰略”、“發展式戰略”、“任務式戰略”和“轉型式戰略”。

　　企業的戰略分為總體戰略，經營戰略和職能戰略。人力資源戰略作為企業的職能戰略，是在企業戰略基礎上形成的，通過發揮其對企業戰略的支撐作用，促進企業戰略的實現。人力資源戰略必須與企業戰略相一致，同時人力資源戰略的實施推動企業戰略的實現，因為人力資源戰略的實施可以充分發揮人力資源的價值，發揮人的主觀能動性，不斷增強企業的競爭力和競爭優勢，推動組織戰略的實現，使企業健康持續快速發展。

　　我國企業人力資源管理現狀由于人力資源管理是企業一切經營活動的根本推動力，因此可以將激烈的市場競爭視為企業人才間的競爭。人力資源的管理是否到位，將直接關系到企業在市場競爭中的生存與發展。國外許多發達國家早已實施人力資源管理并趨于完善，而我國的企業人力資源管理起步較晚，由于管理制度、監管體系等方面的發展尚未成熟，從而造成實際的管理不到位，往往存在一些較為嚴峻的問題，由此在一定程度上制約了企業的可持續發展。譚小芳老師為我們總結了集團總部層面人力資源戰略規劃的主要特點：

一、確定企業集團人力資源整體發展戰略

　　現代的集團總部需要根據企業總體業務發展戰略，提出明確的集團人力資源發展戰略。從而確保重點領域突出發展，兼顧各業務板塊協調發展的需要，避免下屬企業人力資源規劃偏離企業集團經營戰略的要求。

二、側重國家人力資源政策制度和人力資源市場的宏觀研究

　　作為集團整體的人力資源戰略規劃是對企業人力資源進行中長期的戰略部署，要求集團總部的人力資源管理部門在國家人力資源政策制度、本行業人力資源市場環境、以及本企業面臨的潛在人力資源風險和危機等宏觀層面進行深入研究分析，為企業集團人力資源政策和規劃的制定提供重要依據。

三、關注企業集團人力資源現實狀況的微觀分析

　　結合宏觀因素的分析，集團人力資源戰略規劃還需關注對本企業人力資源現狀的分析評價。一般來說，通過對集團人力資源存量進行規模、結構、素質等方面的摸底分析，發現本企業人力資源方面的現實問題，以及人力資源在行業中所處的水平和差距。

　　其中人力資源規模的分析應當關注企業集團人力資源總量規模和各業務板塊或產業鏈各環節人員的分布情況；人員結構的分析應當從人員的年齡、學歷、崗位和專業等緯度判斷現有人力資源結構的合理性；而素質評價應當側重于人力資源的品德、知識、能力、競爭力等方面。通常集團人力資源的現狀分析是基于下屬企業的人員現狀分析，以及集團總部的信息核實和分類匯總處理兩項工作的全部完成。

四、平衡協調人員分布結構，控制集團人力資源總體發展規模

五、出企業集團核心人才評價標準，進行核心人才職業發展規劃

　　企業對于人才的選拔，尤其是對核心人才的甄選、培養和使用至關重要，其數量和質量水平直接關系到企業核心競爭力的整體水平。建立企業核心人才的選拔和規劃體系，是保證企業核心人才隊伍持續發展的條件基礎。所以，集團總部需要根據企業發展的客觀需要，明確集團核心人才的范圍和選拔標準，從而指導下屬企業推薦或遴選核心人才。

六、改進集團人力資源管理政策、制度規劃的建議

　　為了實現企業集團人力資源發展戰略，保障企業未來人力資源的有效供給，落實核心人才職業發展規劃......,集團總部必須制定和完善集團人力資源管理方面的相關政策、制度。對哪些政策需要修訂或建立，主要的內容框架以及時間計劃等都是集團人力資源戰略規劃的內容之一。這里所指的政策、制度是關系整個集團的人力資源政策制度，諸如集團內外部招聘政策、集團內部人員流動政策、核心人才培養計劃、干部考核制度等等。

　　下面看看企業競爭戰略的人力資源戰略選擇，企業的競爭戰略一般分為成本領先戰略、差異化戰略和重點集中戰略。企業為了在競爭中獲得競爭優勢，必須根據企業自身的實際狀況采取不同的經營戰略，并選擇與之相適應的人力資源戰略。

　　（一）實施低成本經營戰略的企業，主要是通過低成本贏得競爭優勢。所以，企業的人力資源戰略是保證人員的穩定性，通過人員的穩定來確保企業運營的穩定和產品質量的穩定，防止人員的頻繁流動引起企業運營成本、管理成本的增加。鼓勵員工長期穩定的在企業服務，注重員工的培養和長期穩定發展，在員工激勵方面，采取利潤分享、獎勵政策、績效獎酬、附加福利等薪酬制度。同時加強預算控制，提高人均效率，降低性對人工成本。

　　（二）實施差異化經營戰略的企業，主要是通過創新贏得競爭優勢。應選擇投資式的人力資源戰略，通過倡導創新吸引和留住優秀人才，在人力資源戰略方面要重視人才的開發和人力資本投資，重視發揮核心人才的作用，注重員工的培訓和開發。人力資源戰略強調培訓和評價體系，建立差異化的薪酬創新性和彈性，營造創新氛圍，主動團隊合作，采取以團隊為基礎的體系，通過人力資源戰略建立創新體系，培養創新人才，形成企業核心競爭優勢。

　　（三）當企業采用重點集中戰略時，企業通過集中優勢將目標聚焦，將重點聚集在特定的市場和特定的服務對象上。因此在人力資源戰略上企業采取開發式的戰略，充分發揮人員的主觀能動性，參與企業管理，同時要聚集和形成企業人力資源優勢，專業化的服務特定市場，強調人才隊伍的專業化，通過專業化保證集中戰略的實施。

　　總之，人力資源戰略在企業競爭中起決定性的作用，科學的人力資源戰略指引組織打造支撐企業戰略實現的核心人才隊伍，而只有與企業的競爭戰略相適應的人力資源戰略才能起到增強企業競爭力的作用。因此企業必須從實際出發，在分析企業競爭環境和企業內部優劣勢的基礎上經過科學的分析和決策制定符合企業戰略的人力資源戰略，同時通過嚴密的保證機制保證人力資源戰略的有效實施。只有這樣才能通過人力資源戰略促進企業總體戰略的實現。

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