【培訓對象】
1、企業中/基層管理者 2、從技術崗轉型到管理崗的人群 3、儲備管理者、梯隊后備人才

【培訓收益】
1、認識到管理的誤區、本質； 2、明確管理不好的真因、管理的真正含義、職能； 3、掌握管理的6大原則、“高績效團隊”的4個重要特征； 4、認知【高績效團隊雙螺旋模型©】； 5、掌握“管好事”的“任脈循環”4方面方法、技巧： （1）P：目標管理 （2）D：過程跟進 （3）C：問題分析與解決 （4）A：復盤與優化 6、掌握“理順人”的“督脈循環”4方面技能： （1）選人：識人、選人 （2）用人：分工、授權 （3）育人：人才培養 （4）留人：績效管理、人才激勵（提高士氣、凝聚力）

第一部分、運籌帷幄 -- 團隊管理要有“理”
（一）團隊
-- 角色扮演：一心三用
1、團隊的作用/重要性
2、團隊的定義
3、團隊 vs 團體、團隊vs 團伙
4、團隊發展的5個階段及各階段重點工作、團隊發展曲線
5、高績效團隊的GRPI模型
6、團隊管理者的現狀
-- 角色扮演：管理者現狀
（二）團隊管理
1、團隊管理的3個誤區
2、團隊管理的定義
3、團隊管理的維度（4個理論）
4、團隊管理的本質：管人理事 vs 管事理人
5、團隊管理的終極目的/管理者的核心職責
-- 實操演練：團隊管理的原則
6、團隊管理的6項原則
7、團隊管理的五維模式
8、管理 vs 領導
9、管理與領導的角色分工
-- 測評：你是合格的管理者嗎？
10、小結
第二部分、八面玲瓏 -- 團隊管理要有“法”
-- 實操演練：團隊管理過程
1、高效團隊管理的“任督二脈”：管事、理人
（1）管事：目標管理、過程跟進、問題分析與解決、復盤優化
（2）理人：識人選人、分工授權、人才培養、績效與激勵
2、團隊管理的【雙螺旋模型©】
第一講：目標管理
-- 個體反思：每天的工作狀態
-- 團隊活動：建筑狂人
-- 全體心理測評：我的一生
1、目標的4個作用
-- 實操演練：書寫各自/團隊的目標
-- 視頻案例分析：為什么目標沒有實現
2、目標制定
（1）目標制定的3個常見問題、最主要誤區
（2）目標的定義
（3）目標難以達成的原因
（4）好目標的SMART原則
-- 改錯：目標改錯
（5）目標聚焦的3個原則
（6）目標的3個來源、4個層級
（7）目標“上接戰略”的3個手段
（8）與下屬設定目標的5步流程、4個原則
（9）目標落地的底層邏輯：吞象原則
3、目標分解
（1）目標分解的底層邏輯、矩陣式方向
（2）目標分解的方法
· 魚骨圖法、層級目標分解法、DOAM法、多叉樹法、WBS法 、BSC法（平衡記分卡）-- 方法講解及練習
（3）目標分解的原則、注意事項
（4）目標落地的方法：將“滯后性”目標調整為“引領性”目標
· 什么是引領性目標
· 設定引領性目標的3個原則
-- 練習：將個人目標（滯后性目標）調整為引領性目標
4、將目標轉為工作計劃的方法
（1）什么是工作計劃
（2）5W2H2R法、甘特圖法（實操演練）
5、目標調整
· 目標調整的2種情況、原則
6、目標管理（以上綜述，總結出目標管理）
（1）目標管理的定義、過程、3個原則
（2）目標管理生態系統
7、小結
第二講：過程跟進
-- 角色扮演：目標沒有變成結果的原因
-- 角色扮演：結果失控的原因
1、目標沒有變成結果的4方面原因
2、過程跟進的4個作用
3、過程跟進解決的2方面問題
4、過程跟進的2個抓手、5個原則、9個注意事項
5、過程跟進的5個步驟
（1）收集信息：注意區分事實vs評價
（2）溝通評價（傾聽、反饋、輔導的方法及實操練習）
（3）總結反饋（表揚、批評的方法及實操練習）
（4）可視化更新
（5）適當激勵（3種常用激勵方法）
6、過程跟進的方法
· 甘特圖、RACI、PDCA、OGSM、定期會議、個體面談
7、小結
第三講：問題分析與解決
1、問題的定義
2、問題3個類型及應對策略
· 恢復原狀型、防范潛在型、追求理想型
3、問題解決的誤區：錯把現象當原因
4、問題解決的4步法
（1）理清問題（5Why法實操）
（2）分析問題（魚骨圖法、頭腦風暴法實操）
（3）形成方案（5W2H2R法實操）
（4）做出決策
① 決策的誤區、目的、制定決策的規則
② 決策的方法（利弊圖、收益/實施難度矩陣、優先矩陣、權衡比較、MW法 --實操演練）
③ 決策后的行動、注意事項
5、小結
第四講：復盤與優化
-- 角色扮演：抓杯子
-- 案例分析：業績未達標的原因
-- 案例分析：要不要獎勵培訓部門
1、復盤的3個好處
2、復盤的定義、4個類型
3、復盤的4個誤區、4個目的、3個時機、6個切入點
4、復盤的底層邏輯、“微笑模型”— 雙環流程
5、復盤 vs 行動學習、培訓、績效改進
6、復盤“大循環”的3個步驟
7、復盤“小循環”的4個步驟（案例練習、實操演練）
（1）回顧評估：常見問題、關鍵活動、常用提問列表
-- 案例分析
-- 實操演練
（2）分析反思：關鍵活動、常用提問列表、常用方法（5W2H1R、5why、頭腦風暴、魚骨圖、世界咖啡、六頂思考帽）
-- 案例分析
-- 實操演練
（3）萃取提煉：關鍵活動、常用提問列表、萃取的底層邏輯、萃取四步法
-- 實操演練
（4）轉化應用：關鍵活動、常用提問列表（行動計劃表、RACI）
-- 實操演練
8、實施復盤的誤區、注意事項
9、復盤過程的工具、模板、復盤畫布
10、AAR復盤18條軍規
-- 實操演練、綜合演練
11、復盤的四個延伸
-- 案例賞析：寶潔
12、小結
第五講：識人選人
-- 團隊測評：團隊成員評分
-- 案例分析：《張師傅的無奈》、下屬不好管的原因
1、下屬管理不好的6方面原因
2、識人的方法
（1）能力-意愿矩陣法（實操演練）
（2）人才九宮格法（實操演練）
（3）員工價值金字塔法（實操演練）
（4）DISC法（實操演練）
· D、I、S、C四種類型性格特點、優劣勢、行為傾向
第六講：分工授權
-- 角色扮演：神秘的TA
（一）工作分工
1、團隊分工的8個常見苦惱/問題
2、團隊分工的2個原則
3、有效分工的方法
（1）能力-意愿矩陣法（案例分析、實操演練）
（2）DISC法（案例分析、實操演練）
4、工作分工的維5個度/切入點
5、工作分工的工具、模板（實操演練）
6、工作分工的注意事項
7、綜合案例練習
（二）授權委派
1、團隊管理者常見的5個苦惱/問題
2、授權的6個好處、6個障礙
-- 案例分析：張經理的故事
3、授權的8個誤區
-- 實操演練
4、授權的定義、特征、時機
5、授權的人群選擇
· 能力-意愿矩陣法、DSIC法
6、授權的5個步驟
-- 角色扮演：授權的步驟
（1）授權準備：任務、目標、目的
（2）授權人選擇：意愿、能力、性格、績效
（3）實施授權：內容、責權、資源、方法、標準、反饋
（4）適度跟進：三個跟進節點、輔導
（5）授權評估：復盤、評估、獎懲
-- 實操演練
7、授權的10個注意事項（含案例分析）
8、小結
第七講：人才培養
-- 實操演練+案例分析《問題是如何產生的》
1、人才培養的5個常見誤區
2、人才培養的好處
3、人才培養的前提：人才盤點
4、人才盤點的方法
· 能力-意愿矩陣法、人才9宮格法、蓋洛普Q12、人員結構分析、勝任力模型、360測評……
5、人才培養需求的三種類型
6、人才培養能解決的三類問題：ASK模型
7、人才培養的方法
（1）能力-意愿矩陣法（實操演練）
（2）人才九宮格法（實操演練）
8、人才培養的步驟：GROW模型（實操演練）
9、小結
第八講：績效與激勵
（一）績效管理
-- 案例分析：工作未達成的原因
1、績效管理的4方面好處
2、績效管理存在的2大類問題
3、管理者對績效管理的誤區
4、績效管理的目的
5、什么是績效、績效管理
6、績效管理的3個重點
7、績效管理的流程
（1）目標制定
· 邏輯、方法（KPI、OKR、KSF）、注意事項（案例分析）
（2）跟蹤輔導
· 需要績效輔導的信號、目的、時機、方法、注意事項（實操演練）
（3）考核評估
· 考核評估的導向、方法（實操演練）
（4）反饋溝通
· 績效反饋的問題、內容、流程、方法、注意事項（實操演練）
（5）結果應用
· 績效結果應用的4個層面
8、績效管理的5個“凡事”
9、小結
（二）人才激勵
1、人員管理的XY理論
2、管理者常見的7個問題/誤區
3、員工缺少激勵的4個主要表現
4、激勵的5個主要作用
5、激勵的4個心理學底層邏輯
（1）馬斯洛需求層次理論（實操演練）
（2）赫茨伯格雙因素理論（實操演練）
（3）職場價值觀理論（實操演練）
（4）DISC理論（實操演練）
6、常見的15種激勵方式
7、成本最低、最有效的7個激勵方法
8、激勵設計的3種類型（物質激勵、精神激勵、機會激勵）、注意事項
9、激勵設計的5個原則
10、激勵設計的4個步驟
-- 綜合練習：結合團隊人員設計激勵方案
總結回顧
· 綜合練習、總結回顧、行動計劃
 

畢業于東北大學，擁有10余年上市IT、上市快消品公司從業經歷，曾歷任集團人力資源經理、培訓經理等職務。具備豐富的培訓體系搭建、人才培養項目策劃、內訓師隊伍建設、課程開發與授課經驗。累積培訓學員12000+人。
【培訓師修煉】版權©系列課、自著《課程設計紅寶書》。
· 美國Wiley DiSC認證講師及測評解讀師；
· 國家級人力資源師、心理咨詢師、生涯規劃師；
· 培訓師/內訓師 導師；
· 東北大學 特聘講師；
· 網易云課堂 常駐講師；
· 女創MBA 特聘講師；
· 陽光100青年干部學院 特聘講師；
· 2016 我是好講師大賽“全國100強”講師；
· 2018 我是好講師大賽 遼沈賽區 導師兼評委；
· 多家大型上市公司、央企、及地產等公司 內訓師體系搭建顧問、講師大賽導師及評委； 

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