【培訓對象】
公司中高層管理者

【培訓收益】
重新回歸戰略本質——理解并認同戰略是組織最為重要且必要的事情。 直擊戰略落地堵點——提供有關戰略執行的嚴謹系統的知識和方法。 形成組織未來能力——展示簡單易懂的管理工具保障戰略持續聚焦。 總結常見問題難點——提高戰略執行中的風險識別能力并盡早避免。

一、如何看待戰略執行
1.戰略規劃和戰略執行哪一個更重要
2.為什么說起來容易做起來難：是什么阻礙的戰略的執行
二、如何把戰略轉化為可操作的行動
1.跳出企業看戰略：戰略與企業價值
1.1企業的價值來自于什么
1.2戰略如何幫助企業創造價值
2.跳出企業說戰略：您的戰略是什么
2.1我需要一個通用的框架
2.2我需要說清楚有關戰略的假設
2.3我有必要再次認識戰略
3.跳出企業理解戰略：戰略到底為什么
3.1選擇戰略就是選擇目標客戶
3.2戰略將內部運營和價值定位進行協同
3.3戰略轉化無形資產
3.4戰略地圖開發模板
如何把戰略概念轉化為戰略地圖
幫助檢查公司的平衡計分卡指標是否與預期戰略匹配
三、如何圍繞戰略實現協同
1.用“母合優勢”審視公司層面戰略
典型失敗案例：歐洲某銀行
2.業務單元的協同
2.1企業總部協同的框架
2.2內部信息的協同
案例：美國富美實公司
2.3客戶資源的協同
案例：強生公司
2.4業務流程的協同
案例：美國LTD公司（維密的母公司）
消費品公司的分銷
大集團的集中采購
2.5共享技術和知識
案例：NEC日本電氣公司
案例：本田
3.共享服務創造合力
3.1共享服務部門的“黃頁”測試
討論：部門設立的初衷，現實是否走樣？
3.2戰略合作模式
業務單元的戰略先清晰闡述
業務單元和共享服務部門關聯關系的4要素、4目標
討論：人力資源部的內部市場化
3.3企業內企業模式
建立市場化的客戶關系
部門自身角度出發
職能部門平衡計分卡的特殊性
四、讓戰略成為每個人的日常工作
1.討論
1.1為什么組織要實現目標，一定需要所有參與人員都圍繞戰略開展工作？
1.2未來員工如何管理？
2.三個流程把員工和戰略協同
2.1思想上重視：戰略性運動“最困難的一件事”
2.2如何建立戰略意識：溝通和教育
討論：推行推廣新品
數據：高績效組織和低績效組織的比較
戰略溝通和教育的5個步驟
可選擇的溝通媒介（5個傳統渠道+4個新興渠道；渠道圖譜+N種組合）
2.3開發個人和團隊目標
討論：目標管理與平衡計分卡的區別
“超級碗”方法
案例：中轉站司機的蛻變
協同戰略性行動方案（聚焦+負責+報告）
與現有的規劃和質量流程相結合（分解+回顧+計劃）
與人力資源管理流程相結合（8個主題聯系公司戰略）
個人平衡計分卡（三個層級+7個原則+4個評價標準）
2.4獎金和激勵機制
討論：傳統組織與新型組織的區別
平衡計分卡的四個角度的常用指標及權重
薪酬方案設計的方式、關鍵步驟及主要障礙
激勵薪酬的設計
• 綜合績效得分的計算（案例與難度系數數據表）
• 指標負責人制度
• 薪酬掛鉤機制的設計要點與非現金獎勵（案例）
• 5個注意點
五、如何把戰略固化為持續性流程
1.討論：企業在對戰略的關注和配套的流程方面是怎么做的？
2.整合預算和經營管理與戰略管理的雙循環流程：規劃和預算
2.1預算管理實現的目標和局限性（短期、戰術）
2.2連接戰略和預算的遞降程序
2.3消除規劃和預算的差距：滾動預算
案例：缺乏戰略落實的預算流程
案例：規劃和目標值的設定流程
案例：運營預算如何制定（重點提煉出4個步驟）
案例：戰略性預算如何（重點提煉平衡計分卡行動方案的排序流程）
3.進行戰略監控、優化并確定戰略仍在有效運行的做法：反饋與學習
3.1新型管理會議
案例+模擬互動：常規管理控制會議的作用和局限性；
以平衡計分卡聚焦戰略執行：單循環的控制系統（案例+模擬互動）
以平衡計分卡聚焦戰略檢驗和改進：雙循環的控制系統（案例+模擬互動）
會議的組織和頻率
3.2戰略假設的驗證與戰略調整
3.3運用反饋系統推進文化變革
討論：誰有權進入并應用戰略性績效報告會議
模擬互動：如何在平衡計分卡框架下進行績效溝通
討論：如何影響競爭與合作
討論：反饋系統對現有報告系統是額外負擔嗎
信息技術的作用
六、企業高層如何推動變革
1.領導與變革的推動
1.1管理和領導
1.2推動的背景與啟動方式的選擇
1.3如何建立高層領導團隊
1.4領導風格的影響
1.5如何檢驗公司的控制系統
2.警惕：失敗如何產生
2.1企業的轉型
2.2平衡計分卡設計的常見問題
2.3組織流程存在的問題 

曾任世界500強大型中央企業人力資源總經理（所屬行業工程勘察設計、建筑行業、金屬材料研究、工業品制造）
中南大學-985全日制碩士研究生
國際CMC管理咨詢師
國家一級人力資源管理培訓師
國家心理咨詢師
高級經濟師

【個人簡介】
樊珍老師一直在世界500強大型中央企業管理工作崗位（歷任有色行業中央企業、建筑行業中央企業下屬二、三級企業人力資源部主管、副總經理、總經理和分公司總經理助理）。985全日制碩士研究生扎實的專業理論功底，十余年集團總部及子企業過硬的中基層管理實踐經驗，并不斷主導和參與內外部企業的管理咨詢工作（制造型企業-醫藥/工業原材料、設計和科研院所、科創孵化器）及授課（高校、某軍兵員局、企業內部）。
主導某科研院所薪酬考核體系建設，增加崗位吸引力，激活團隊活力，在總控定員前提下，通過績效和薪酬體系激勵約束作用，人員優化率達到40%，博士引進占比從23%提高到37%，團隊科研立項率提高了40%，橫向科研經費率增長了14%。
主導某央企三級企業（區域總部設計院）人力資源體系0-1搭建，企業規模兩年內從十幾人發展到上百人的增長態勢下，人力資源體系運轉良好，并成為多個區域總部中示范單位。
主導某央企三級企業（雙百企業、屬制造業）績效管理體系優化，考核年度內人均創效增加6%，企業凈利潤增加2000余萬元。
多年來，企業內訓場次達到200余場，其中中高管專項培訓場次超過60場。
樊老師有較強的業務敏感度、培訓針對性和邏輯思考力，企業管理的相關模塊和流程融會貫通，講授內容落地性強。特別在績效管理領域，體系完善，方法透徹，維度完整，致力成為企業績效管理的全過程陪伴者。
曾經咨詢項目內容：
先后在兩個大型中央企業下屬的7家二、三級子企業成功實施并提煉“績效管理落地七步法”且運轉良好。指導下屬分子公司承接集團戰略目標并制定子戰略，分解各級組織目標和高層管理者團隊及個人目標，在可控激勵資源下設計績效評價和激勵機制，并指導和監督計劃的制定與執行，助力企業實現突出的業績改善。期間就績效管理專題在企業內部進行內訓30余次，高管的專題培訓和復盤13次。
為翼智康下屬2家孵化企業制定創始人團隊的中長期激勵方案，成功吸引人才
為大型制造型企業（國藥致君、華中銅業）設計寬帶薪酬制，薪點薪酬制等薪酬模式，確保內外部一致性、公平性，在工資總額預算制下“把蛋糕切好”。圍繞戰略進行分解，激勵工作顯著聚焦并持續提升，關鍵崗位人均薪酬與全員人均薪酬的達到了2位數增長 ，關鍵崗位人員流失率下降超過20%；運用專業工具參與戰略管理與執行的員工人數增長了260%。
制定企業人資工作流程與SOP，為實現標準化、信息化提供專業技術支持。建立人力資源管理流程27項并全部通過信息系統實現線上辦公。
樊珍老師致力于把中央企業的系統化、規范化管理理念和方法，把咨詢案例中的專業化、個性化實踐經驗和技巧，轉化為能供更多類型企業借鑒和使用的內容，授人以漁，專業共享。

【授課風格】
專業性強：憑借科班出身的專業知識水準和國內大型企業的一線管理經驗、過硬的主營業務融合力和人力資源各模塊的融通技能，成為企業的績效管理陪伴者；
針對性強：憑借專業而不失活潑的表達方式、前置傾聽詢問的細致判斷、課中課后的診斷式交流，成為企業中高層管理者、人力資源行業同仁的長期專業合作者；
實效性好：憑借十余年豐富的一線工作經驗和案例實施經驗，成為績效管理等人力資源工作實操、實用、實效的務實分享交流者；
啟發性好：課程內容不碎片狀、不零散狀，邏輯體系完整、清晰；操作技巧不空洞化、不概念化，方法接地氣、有標準；落地運用不僵化、不千篇一律，因地制宜可細化、可量化；案例分享不單一、不套路，復盤技巧學用結合。

【主講課程】
《績效管理落地七步法》
《全面激勵體系設計與優化》
《績效管理到人效管理》
《考核薪酬的管理要點》
《績效管理復盤》
《戰略中心型組織建設》
《績效導向的有效溝通》
《面向績效的勞動關系風險管理》 

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  課程規劃說明及特點 韋爾奇帶領GE進行轉型長達十五年，靠的是一個理念：所有事業部都必須成為所屬領域的第一名或第二名，否則就得整頓、裁撤或賣掉。然而，1995年，就在內部主管訓練中心的課堂上，一群中階主管卻告訴韋爾奇一個震驚的訊息。他們說，韋爾奇的這個愿景，正在扼殺公司成長。事業部主管并未競相追求成長，反而玩弄手段、窄化市場定位，以便成為所屬市場中的龍..

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