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成長型企業戰略規劃分析
時間:2012-04-18
隨著中國加入WTO的歷程已經完成,中國已經成為世界貿易組織中正式的成員,這不僅意味著中國的企業可以走向更為廣闊的世界市場,同時對于中國的企業而言,也意味著要面對與以前完全不同的競爭環境,企業競爭成敗的關鍵影響因素也由單一性向綜合性發展,企業之間競爭的層次也由原來的產品競爭、價格競爭、營銷競爭等向經營戰略的競爭提升。
以前我們中國大部分企業與競爭對手之間,競爭手段基本相當,對于經營戰略方面的競爭都還沒有充分的認識。事實上,翻開《大敗局》,對照我們身邊不斷上演的企業興衰,可以不難看出,基本上所有的企業敗局都可以歸因于經營戰略的失敗。有的是執行了錯誤的戰略,有的根本就沒有戰略,對于戰略規劃應該包括那些內容或如何制定正確適當的企業經營戰略,基本上缺乏認識,甚至企業的經營者連基本的戰略思維都談不上,完全憑感覺和過去的經驗行事。而對照我們面對的國外競爭對手,沒有一家在進入中國市場之前,不是進行了認真的研究和規劃的。柳傳志在上海APEC 會議期間發出“中國企業最缺乏戰略家”的聲音,也是對中國企業對待經營戰略規劃認識不足的由衷感概。
在管理咨詢實踐中,發現許多的企業家或經理人對待戰略規劃還存在許多的誤區。有的甚至認為企業的戰略規劃過于宏觀,對企業的發展沒有實際的意義;也有的認為企業的營銷、人力資源、資本運作等才是最重要的;也有的認為企業的經營戰略是老板的事情,和管理者無關,等等。而當我們認真的來分析成功企業與失敗企業的差別時,才能感覺到戰略的意義是多么的重要。
戰略規劃不能完全解決企業所有的細節問題,戰略規劃是不關注管理細節的,但卻是企業管理的最高層次。一個完整的戰略規劃,不僅要對企業所處于的外部宏觀環境和行業競爭環境有比較深入系統的分析研究,對企業的資源能力進行充分的評估,明確回答企業的未來發展方向是什么,還要能夠規劃出企業健康的業務組合,每一個階段企業應該制定的合理目標及對應于每一階段的各種經營策略與管理重點,制定出和戰略目標相配套的組織調整策略、企業文化導向、薪酬與績效管理體系等等。應該講,戰略規劃基本上包括了企業經營管理的各個方面,其他的營銷策劃、人力資源管理等等問題的解決都要依賴于正確戰略規劃的制定。如果沒有一個正確的戰略規劃,單一某一方面的解決都只能是暫時的或不可能取得良好效果的。
是不是所有的企業都需要請咨詢公司去完成一套完整的戰略規劃呢?答案是:不盡然。
企業的發展和人的生命一樣有其特有的生命周期,任何企業都有一個從初創、成長、成熟、衰退到消亡的過程。每一個階段有每一個階段的特點,也有每一個階段需要解決的主要問題。對于初創期的企業而言,大部分都是圍繞既有的產品和市場考慮問題,要解決的是企業的生存問題,也不可能停下來系統考慮未來的發展,企業所有的矛盾也都會在企業領導人的掌控下得到解決。盡管如此,我們還是要強調,處于初創期的企業可以沒有完整的戰略規劃,但是不能沒有戰略思維。因為企業的運作不是孤立于外部環境的,也不是任何一個環節可以單獨完成的,一個新產品的誕生要考慮到消費者的需求,市場競爭態勢的變化及采取什么樣最為有效的營銷手段等等。如果處于初創期企業的經營決策者缺乏起碼的戰略思維,勢必會顧此失彼,難以渡過這一發展階段而夭折。
那么對于成長期的企業應該如何對待經營戰略規劃呢?我們首先來看處于成長期企業的一些共同特點。一般來講,處于成長期的企業已經度過了艱難的初創期,在銷售規模上基本處于8000萬元或一億元以上,主導產品基本定型,銷售渠道也初具規模,企業發展呈現比較好的態勢。但是,另一方面,隨著經營規模和人員規模的擴大,領導者的有限精力和原有組織的無規則等相互作用,容易使得企業的經營管理處于無序或混沌狀態,創業的元老需要得到現實的回報,大部分員工希望能夠看到企業未來比較清晰的愿景。同時,對于創業的沖動和投資的饑渴也使得企業在眾多的誘惑面前徘徊,非常容易陷入多元化的陷阱。
事實上,進入到這樣一個階段的企業,需要對初期創業所引發的的發展方向進行及時的調校,非常需要對所處的競爭環境進行充分的分析和評價,對自己存在的問題和優勢能夠有一個清醒的認識。只有這樣,才能夠解決企業發展的方向問題,才能夠將自己的優勢和存在的機會相互結合,并能夠同通過強化競爭優勢以克服自身的不足。成長期的企業通過戰略規劃,可以幫助自己的員工認識到同一個目標,才不至于產生困惑或者過多的企業內耗。我們在對一家發展比較良好的民營高科技企業進行戰略規劃時,竟然發現不同的部門或不同的管理者,對于公司的發展重點和發展方向有完全不同的看法,公司的高層因為忙于日常經營而對外界環境的變化知之甚少,對于公司的戰略專注點更是眾說紛紜,同時也暴露出在人力資源管理、市場營銷策略等各個方面的問題。可以想象,如果不是其領導人意識到戰略規劃的必要,之后的發展必然會出現彎路或挫折。
企業處于成長期,也是對管理表現出最迫切需求的時侯。因為原有人員的觀念與能力和業務的快速膨脹表現出更多的不協調,成長期的企業面臨的競爭對手也會更加強大,競爭環境也會更加惡劣,需要在管理模式、管理觀念等方面取得突破和提升。而戰略規劃應該是管理的最為重要的部分,日常工作中由于經營管理者對戰略規劃的不了解而將戰略規劃和經營管理相割裂。通過戰略規劃,是對企業管理體系進行完整診斷和調整的機會,可以發現企業在經營管理方面的不足及相應的解決辦法。同時,戰略規劃在制定、實施的過程中還可以幫助企業的決策層和管理層在經營理念、經營策略和管理方法上發生轉變和提升。
處于成長期的企業常常面臨經營模式的轉型或產業的跨越,成功的企業總是在一次一次的主動或被動轉型過程中,保持企業的高速成長,而不是象一般企業一樣較早的進入成熟期。某家紡織品和服裝進出口企業成立的時間不長,近幾年的發展態勢非常良好,是一個比較典型的成長期企業。但是我們在進行戰略規劃時,卻發現其原有的超過50%的利潤來源會隨著國家政策的調整或加入WTO以后規則的變化而消失,企業的核心競爭力在完全不同的競爭形勢下,需要重新鑄造。原有單一的進出口模式也需要調整,因為國家對進出口權限實行登記制以后,行業的進入壁壘幾乎可以消失。在這種情況下,企業應該如何發展?企業應該培養什么樣的核心優勢?企業的經營模式,甚至企業經營的產業都有可能要發生變化,其他的市場渠道策略、人力資源政策、組織結構等都要有相應的調整和變化,包括未來的戰略目標及首先目標的相應手段等等,都是這類成長期企業的戰略規劃應該考慮的問題。在我們國家,相當一部分的民營企業和股份制的高科技企業基本上度過了企業的初創期,進入到企業的成長期。一個理想的狀態是能夠穩步可持續的發展,不斷延伸企業的成長期,避免過早進入到企業的成熟期。這就需要企業的經營決策者能夠對企業的戰略規劃保持高度的敏感和自覺性,對企業涉及的產業和原有的經營模式要不斷進行反思,在不斷的創新中超越競爭。盡管我們國家大部分企業對于企業戰略規劃的認識還處于初級階段,但是競爭卻自始至終都是戰略的競爭,過去、現在、將來都是如此。只有我們的企業能夠在成長期較好地規劃企業的未來,找到企業發展的關鍵要素,才能夠避免前進過程中一個又一個的陷阱,才能夠在成長期健康的成長,也才能在與國際企業的競爭中不斷壯大起來。
以前我們中國大部分企業與競爭對手之間,競爭手段基本相當,對于經營戰略方面的競爭都還沒有充分的認識。事實上,翻開《大敗局》,對照我們身邊不斷上演的企業興衰,可以不難看出,基本上所有的企業敗局都可以歸因于經營戰略的失敗。有的是執行了錯誤的戰略,有的根本就沒有戰略,對于戰略規劃應該包括那些內容或如何制定正確適當的企業經營戰略,基本上缺乏認識,甚至企業的經營者連基本的戰略思維都談不上,完全憑感覺和過去的經驗行事。而對照我們面對的國外競爭對手,沒有一家在進入中國市場之前,不是進行了認真的研究和規劃的。柳傳志在上海APEC 會議期間發出“中國企業最缺乏戰略家”的聲音,也是對中國企業對待經營戰略規劃認識不足的由衷感概。
在管理咨詢實踐中,發現許多的企業家或經理人對待戰略規劃還存在許多的誤區。有的甚至認為企業的戰略規劃過于宏觀,對企業的發展沒有實際的意義;也有的認為企業的營銷、人力資源、資本運作等才是最重要的;也有的認為企業的經營戰略是老板的事情,和管理者無關,等等。而當我們認真的來分析成功企業與失敗企業的差別時,才能感覺到戰略的意義是多么的重要。
戰略規劃不能完全解決企業所有的細節問題,戰略規劃是不關注管理細節的,但卻是企業管理的最高層次。一個完整的戰略規劃,不僅要對企業所處于的外部宏觀環境和行業競爭環境有比較深入系統的分析研究,對企業的資源能力進行充分的評估,明確回答企業的未來發展方向是什么,還要能夠規劃出企業健康的業務組合,每一個階段企業應該制定的合理目標及對應于每一階段的各種經營策略與管理重點,制定出和戰略目標相配套的組織調整策略、企業文化導向、薪酬與績效管理體系等等。應該講,戰略規劃基本上包括了企業經營管理的各個方面,其他的營銷策劃、人力資源管理等等問題的解決都要依賴于正確戰略規劃的制定。如果沒有一個正確的戰略規劃,單一某一方面的解決都只能是暫時的或不可能取得良好效果的。
是不是所有的企業都需要請咨詢公司去完成一套完整的戰略規劃呢?答案是:不盡然。
企業的發展和人的生命一樣有其特有的生命周期,任何企業都有一個從初創、成長、成熟、衰退到消亡的過程。每一個階段有每一個階段的特點,也有每一個階段需要解決的主要問題。對于初創期的企業而言,大部分都是圍繞既有的產品和市場考慮問題,要解決的是企業的生存問題,也不可能停下來系統考慮未來的發展,企業所有的矛盾也都會在企業領導人的掌控下得到解決。盡管如此,我們還是要強調,處于初創期的企業可以沒有完整的戰略規劃,但是不能沒有戰略思維。因為企業的運作不是孤立于外部環境的,也不是任何一個環節可以單獨完成的,一個新產品的誕生要考慮到消費者的需求,市場競爭態勢的變化及采取什么樣最為有效的營銷手段等等。如果處于初創期企業的經營決策者缺乏起碼的戰略思維,勢必會顧此失彼,難以渡過這一發展階段而夭折。
那么對于成長期的企業應該如何對待經營戰略規劃呢?我們首先來看處于成長期企業的一些共同特點。一般來講,處于成長期的企業已經度過了艱難的初創期,在銷售規模上基本處于8000萬元或一億元以上,主導產品基本定型,銷售渠道也初具規模,企業發展呈現比較好的態勢。但是,另一方面,隨著經營規模和人員規模的擴大,領導者的有限精力和原有組織的無規則等相互作用,容易使得企業的經營管理處于無序或混沌狀態,創業的元老需要得到現實的回報,大部分員工希望能夠看到企業未來比較清晰的愿景。同時,對于創業的沖動和投資的饑渴也使得企業在眾多的誘惑面前徘徊,非常容易陷入多元化的陷阱。
事實上,進入到這樣一個階段的企業,需要對初期創業所引發的的發展方向進行及時的調校,非常需要對所處的競爭環境進行充分的分析和評價,對自己存在的問題和優勢能夠有一個清醒的認識。只有這樣,才能夠解決企業發展的方向問題,才能夠將自己的優勢和存在的機會相互結合,并能夠同通過強化競爭優勢以克服自身的不足。成長期的企業通過戰略規劃,可以幫助自己的員工認識到同一個目標,才不至于產生困惑或者過多的企業內耗。我們在對一家發展比較良好的民營高科技企業進行戰略規劃時,竟然發現不同的部門或不同的管理者,對于公司的發展重點和發展方向有完全不同的看法,公司的高層因為忙于日常經營而對外界環境的變化知之甚少,對于公司的戰略專注點更是眾說紛紜,同時也暴露出在人力資源管理、市場營銷策略等各個方面的問題。可以想象,如果不是其領導人意識到戰略規劃的必要,之后的發展必然會出現彎路或挫折。
企業處于成長期,也是對管理表現出最迫切需求的時侯。因為原有人員的觀念與能力和業務的快速膨脹表現出更多的不協調,成長期的企業面臨的競爭對手也會更加強大,競爭環境也會更加惡劣,需要在管理模式、管理觀念等方面取得突破和提升。而戰略規劃應該是管理的最為重要的部分,日常工作中由于經營管理者對戰略規劃的不了解而將戰略規劃和經營管理相割裂。通過戰略規劃,是對企業管理體系進行完整診斷和調整的機會,可以發現企業在經營管理方面的不足及相應的解決辦法。同時,戰略規劃在制定、實施的過程中還可以幫助企業的決策層和管理層在經營理念、經營策略和管理方法上發生轉變和提升。
處于成長期的企業常常面臨經營模式的轉型或產業的跨越,成功的企業總是在一次一次的主動或被動轉型過程中,保持企業的高速成長,而不是象一般企業一樣較早的進入成熟期。某家紡織品和服裝進出口企業成立的時間不長,近幾年的發展態勢非常良好,是一個比較典型的成長期企業。但是我們在進行戰略規劃時,卻發現其原有的超過50%的利潤來源會隨著國家政策的調整或加入WTO以后規則的變化而消失,企業的核心競爭力在完全不同的競爭形勢下,需要重新鑄造。原有單一的進出口模式也需要調整,因為國家對進出口權限實行登記制以后,行業的進入壁壘幾乎可以消失。在這種情況下,企業應該如何發展?企業應該培養什么樣的核心優勢?企業的經營模式,甚至企業經營的產業都有可能要發生變化,其他的市場渠道策略、人力資源政策、組織結構等都要有相應的調整和變化,包括未來的戰略目標及首先目標的相應手段等等,都是這類成長期企業的戰略規劃應該考慮的問題。在我們國家,相當一部分的民營企業和股份制的高科技企業基本上度過了企業的初創期,進入到企業的成長期。一個理想的狀態是能夠穩步可持續的發展,不斷延伸企業的成長期,避免過早進入到企業的成熟期。這就需要企業的經營決策者能夠對企業的戰略規劃保持高度的敏感和自覺性,對企業涉及的產業和原有的經營模式要不斷進行反思,在不斷的創新中超越競爭。盡管我們國家大部分企業對于企業戰略規劃的認識還處于初級階段,但是競爭卻自始至終都是戰略的競爭,過去、現在、將來都是如此。只有我們的企業能夠在成長期較好地規劃企業的未來,找到企業發展的關鍵要素,才能夠避免前進過程中一個又一個的陷阱,才能夠在成長期健康的成長,也才能在與國際企業的競爭中不斷壯大起來。
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