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為什么說未來組織中最重要的職能不再是管理或激勵，而是賦能？
時間：2019-08-27
為什么說未來組織中最重要的職能不再是管理或激勵，而是“賦能”？
“賦能”近年來成了平臺型企業的熱詞，對實體經濟賦能是大趨勢
2017年4月13日，京東到家發布了“零售賦能”新戰略。通過“流量”、“效率”、“用戶運營”三方面幫助更多優質商家跨越傳統與現代、線上與線下之間的鴻溝，共同實現風口上的翱翔；
2017年12月，在廣州《財富》全球論壇上，馬云給阿里這樣的定位：“未來20年，阿里巴巴不是一家電商公司，而是一家賦能公司，它的使命是通過新技術給中小企業賦能”；
在同一論壇上，馬化騰回應了騰訊“去中心化”的賦能，“連接一切”是為了“賦能于人”；
……
賦能，顧名思義即賦予能力或能量，是站在整體利益的角度，視相關利益者為伙伴，通過“利他”方式，激發伙伴活力，并肩奮斗，從而達成共贏。“讓天下沒有難做的生意”、“重要的不是我能做什么，而是我能幫你做什么”，阿里、騰訊的大佬都比較接地氣地詮釋了賦能的含義。
互聯網巨頭對實體經濟的賦能是大趨勢，谷歌創始人拉里•佩奇更是斷言，未來組織最重要的職能不再是管理或激勵，而是賦能每一個個體。
三大板塊互相賦能成就了亞馬遜的飛輪效應
我們知道，為了使一個靜止的飛輪轉動起來非常困難，但是如果你在這個飛輪的多個關鍵點上都施加力量（賦能），順著同一個方向轉動它，那么剛開始飛輪也許會轉得非常慢，而一旦轉動起來，它就會轉得越來越快，這就是飛輪效應（Flywheel Effect）。
亞馬遜有三大核心業務：Prime-亞馬遜的會員服務；Marketplace-第三方賣家平臺；AWS-亞馬遜的云服務。我們來看一看，這三個板塊是如何彼此推動，互相賦能的。
1、會員體系。會員體系建立了用戶與平臺之間的粘性，會員比非會員在平臺上消費的頻次、數額、種類要高非常多。2018年4月18日，亞馬遜首次公布Prime付費會員數量：全球超過1億用戶。
Prime-亞馬遜的會員服務
2、第三方賣家平臺。允許第三方賣家入駐平臺，大大提升了亞馬遜的產品豐富性與便利性，這樣就會吸引更多的會員以及用戶。
Marketplace-第三方賣家平臺
3、亞馬遜的用戶越多，銷量就越大，就會有更多的第三方賣家入駐。
4、用戶越多、銷量越大，亞馬遜就越有能力跟上游廠家議價，從而再次降低產品價格，這樣就能給用戶爭取更大的價值。
5、AWS云服務。亞馬遜為第三方賣家提供的配套服務，包括倉儲物流、云服務等，讓商家更加離不開亞馬遜這個平臺。
AWS-亞馬遜的云服務
這三個板塊的業務組合在一起，就像三個齒輪相互咬合，也許在開始的時候比較難推動，但是一旦成功地動起來，就形成了奇妙的“飛輪效應”，也成就了日益強大的亞馬遜帝國。
移動互聯網時代，在碎片化、個性化用戶需求的驅動下，企業為什么要平臺化？
美國經濟學家科斯認為企業的本質是作為市場機制或者價格機制的替代物。
傳統工業化時代，外部環境基本穩定，那么提高企業效率是關鍵：
采用自上而下的指揮、控制體系是最有效率的；
管理活動（計劃、組織、指揮、協調和控制）使得組織活動完成得更有效；
科層制壓制了員工個人的激情，所以需要通過激勵手段，激發員工個體的積極性，從而提高工作效率。
傳統工業時代科層制組織結構
所以，傳統組織最重要的職能是管理和激勵。
2006年，美國《時代周刊》將“YOU”評選為年度人物，意為你我他等千千萬萬的人，其背后體現的是“個性化消費時代”的到來。
個性化消費時代，“YOU”就是主角
碎片化、個性化的客戶需求，要求企業與客戶直接交互溝通，客戶響應力成了企業最核心的能力。傳統工業時代基于提高內部效率而設計的組織結構、流程，反而成了對復雜多變的外部環境反應笨拙的代名詞。
只有企業平臺化，或者平臺化企業能夠賦予企業快速響應客戶需求的能力。
2017年5月，阿里巴巴總參謀長曾鳴教授在天貓智慧供應鏈開放日提出S2b2c概念，即一個強大的、數據化的供應鏈平臺(S)，與千千萬萬個直接服務客戶的商家(b)，結合人的創造性和系統網絡的創造力，培育出一個全新的賦能平臺，在2018年到2023年這5年里，S2b將會是一個新的領先商業模式，并在此商業模式的基礎上迎接大規模C2B的到來。
S是一個大的供應（鏈）的平臺，大幅度提升供應端效率。
b是指一個大平臺對應萬級、十萬級甚至更高萬級的小 b ，讓他們完成針對客戶的服務，原因是在目前這樣的環境下完成對客戶即時的、低成本的互動，讓小 b 自主地去發揮他們最能觸達客戶的能力。
S2b2c模式
怎么樣讓這些小 b 充分利用它自帶的流量，充分發揮他們自主的能力，形成一種新的驅動力，這個是未來非常有趣的一件事。
為什么平臺型企業最重要的職能是賦能？
在亞馬遜S2b2c模式的大飛輪中，核心驅動力是客戶（c），賦能重點是第三方賣家（b），AWS等支持類的業務扮演平臺支撐的角色。
S2b2c模式最核心的是S和b要共同服務c。b服務c離不開S平臺提供的種種支持，但是S也需要通過b來服務c。S2b2c模式最核心的是S和b合作，共同服務c，創造出更大的價值。
S對b賦能的力度越大，S的價值越大；同時，如果b對c提供的服務越有價值，S+b 對c的價值比傳統的B2c價值就越大，從而產生“飛輪效應”。
所以平臺型企業最重要的職能是賦能 —— 對那些自帶創業基因的"b"賦能。這些自帶創業基因的b不待揚鞭自奮蹄，還需要通過管理或激勵等“他律”手段？
企業內部能否賦能？
“賦能”成為了一個現象級的熱詞后，有人將組織內部傳統的“授權”、“激勵”、“領導力”都與“賦能”關聯起來。
其實，多年前為應對“大企業病”，以及復雜多變的外部環境，國內一流企業家們就在探索和實踐企業內部的賦能：
1、海爾構建“⼈單合一”、“⽤戶付薪”的創客文化，從生產產品的企業轉變為孵化創客的平臺。企業裂變成上千個自創業、自組織、自驅動的小微組織，自主經營、自負盈虧，并按單聚散；
海爾的倒三角
2、華為提出“讓聽得見炮聲的人來決策”，以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰單元；
華為的鐵三角
3、萬科推出事業合伙人制度；
4、 ……
當年對華為的“讓聽得見炮聲的人來決策”，就有人提出不同的看法：需要這個聽得見炮聲的人不僅聽得見，更要聽得懂，還要能決策，以及具備相應的管理能力，否則企業將陷入一片混亂。
在企業面對外部壓力（不確定的外部環境、數量日益龐大的客戶個性化需求），內部具備基礎（員工具有創業基因、企業平臺（中臺及后臺）能提供強力支持、創業成功能帶來巨大成就感）時，才適合對內部員工賦能，否則就會遭到員工“996.ICU”的強烈反彈。
據新聞報道，曾經以扁平化、去KPI著稱的小米集團正在逐步轉型之中，如今，小米已經推動層級化落地，由最開始的“聯合創始人-部門負責人-員工”極簡模式改為10個層級，同時開始設立KPI。濃眉大眼的小米居然也變了，呵呵！
您所在企業如果不具備這些前提條件，那還是踏踏實實地從流程、KPI、激勵入手，考慮如何提高企業的效率吧。至于如何賦能員工，就別再逞能了。否則員工用腳投票后，剩下老板自嗨？
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