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中小企業相比較為成熟的企業在管理制度上一直都存在詬病,但近些年來,很多中小企業管理者都盲目追求大型企業管理方法,殊不知,不合時宜的管理制度往往只會對企業發展造成阻礙,可謂有害無益。尤其對于中小企業管理者而言,企業為其一手操控,管理方式也是隨著自己的觀念變化。但這樣個性化的管理并非有實際作用,不適合企業的甚至有危害性。因此,做好企業管理并非僅憑一己的判斷,需要結合企業實際情況來進行分析。以下,我們舉出對于這類企業管理而言,最易進入的四種盲區:
一、盲目追求大企業管理
無可厚非的是,民營企業多數是中小企業,雖然有些企業的產品占據了市場的很大份額,在這個領域里承擔著“龍頭”的角色,但其規模、銷售額和資產都屬于中小企業,理論上分析這些企業已經具備了穩固的發展基礎和良好的市場認知度,具備進一步發展的可能,實際上這類企業還只是中小企業或處于發展階段。正是這種盲目追求的大企業管理,導致企業的老板或主要管理人員從創業時的自信轉變成自負,無論是管理模式還是管理組織架構,均因刻意體現層次管理而降低了效率,盲目追求規模而增加了隱性成本。
過度貪求市場效應而增加了廣告宣傳費用,不切實際的多元發展分散并耗費了企業有限的資源,結果企業和老板的知名度更大了,效益卻降低了,一旦因為資金斷鏈,這些民營企業就面臨著發展停滯甚至倒閉的危險。企業管理制度應該因地制宜,合乎企業現階段發展情況。不能人云亦云,夜郎自大,盲目去追求華而不實,不適合企業實際情況的管理方式。
二、強調老板個性化管理
民營企業的老板已經習慣于事必躬親,雖然也希望管理規范,但由于其特殊的身份,在處理問題時往往容易喜歡干涉。這樣一來,一個具體問題的解決或工作安排效率是提高了,卻造成了管理人員的無所適從,同時也容易造成管理人員不負責任的現象,借口是“老板說了算”,所以民營企業的老板往往十分忙碌和勞累,實際上是缺少管理章法。
同時,老板的權利還體現在不斷的頒發指令,而失去了更加合理的建議和不同觀點,哪怕是共同創業的骨干提出的建議。畢竟企業無論大小,都是繁雜的行為組合,這樣就隱藏了經營的風險,不僅讓管理人員和員工失去了主動性,難以體現其應當具備的責任和能力,而且對于老板可能存在的決策失誤和指揮失誤也喪失了敏感的判斷。
員工和管理人員實在不滿意了可以另某高就,老板何處去呢?民營企業要重視“老板個性化”造成的負面作用,既然是老板肯定存在著過人之處,所以其優秀的內容可以化解成經驗,但不能成為定式,其獨特的地位不能成為武斷,其個性和能力需要更多人的風格和能力來補充,這樣的企業文化才是健康的,否則只能是個先天不足的胎兒,難以長大成人,更不能成為棟梁。
三、重視個人經驗
管理民營企業的老板也同樣對人才求賢如渴,同樣知道人才對于企業發展的價值,但他們就是不相信別人能比自己做得更好,因此,他們也許是最不重視人才培育和儲備的人。正是因為這種疑慮讓引進的人才難以施展手腳,定位的總經理不像總經理,部門經理不像部門經理,因為老板情不自禁地將自己的風格和曾經的也許不合時宜的經驗強加給他們,結果也就事與愿違了。如果老板們與引進的人才經過一個階段磨合,逐漸放權給新來者,老板們就可以從企業家踏踏實實地變成資本家了,實際上國外很多的家族企業都紛紛從外界聘請總經理,甚至是競爭對手。不相信別人做得更好就一定不會讓別人做好!
當然良好的結局不僅僅是放權這么簡單,引進一個總經理不亞于一個系統工程,直接影響著企業的未來。民營企業大多數是家族企業,本身無可厚非,但退化的種子是擔當不起茁壯成長的重任的,就是這個簡單的道理讓很多民營企業理解而不遵循。因此,很多民營企業都是強制型的與父愛型的,往往是一頭獅子領著一群綿羊在戰斗。愿景型與民主型的企業非常罕見。只有老板放棄一些不合時宜的個人經驗管理,才能產生負責任的管理團隊,民營企業才能健康發展。
四、沉湎于習慣
管理民營企業老板在廣泛收集和研究信息方面的能力非常不足。他們往往更依靠直覺與習慣,而非依賴深入和理性的思考。“我們就是這樣做起來的”是民營企業最自豪的表白。從正面理解意味著經驗,意味著成就!從側面理解意味著束縛,意味著俗套。
縱觀整個市場,做大做強的企業往往都是處在與時俱進,不斷革新的狀態,固步自封,夜郎自大的企業管理者必定是市場洪流中敗北者。民營企業要脫離既定的窠臼,跟隨市場潮流,及時改革整頓。這樣才能獲得發展,否則,就是自取滅亡。
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