不懂這5個人才觀，千萬別說你懂帶人，建議收藏！

有的人做起管理順人心意，有的人卻苦不堪言，而聰明的管理者，一定是懂得這5個人才觀，尤其最后一句，建議收藏！

01， 結(jié)果導(dǎo)向，敢于開人。
做管理，我一直認(rèn)為要以結(jié)果為導(dǎo)向，重用有結(jié)果的人，開除沒結(jié)果的人。
即便在工作中，員工A和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系再好，但沒有結(jié)果創(chuàng)收作支撐，等到生死攸關(guān)那一刻，領(lǐng)導(dǎo)肯定會選擇能干實(shí)事，為公司創(chuàng)收的員工B。畢竟真正良好的上下級關(guān)系，是看誰能夠給團(tuán)隊(duì)帶來創(chuàng)收結(jié)果的。一個以結(jié)果為導(dǎo)向的管理者，會有以下兩個原則：
（1.）價值至上。
企業(yè)是最求利潤的機(jī)構(gòu)，不是慈善機(jī)構(gòu)，個人沒有價值，在企業(yè)是沒法立足的。在職場，人與人之間的關(guān)系也都以利益為基礎(chǔ)，沒有絕對的敵人，也沒永遠(yuǎn)的朋友，誰更有利用的價值，誰能為團(tuán)隊(duì)帶來結(jié)果，誰就在領(lǐng)導(dǎo)眼中最為吃香。所以，管理者要能把握價值至上這一原則。
（2）理性優(yōu)于感性。
或許在領(lǐng)導(dǎo)眼中，喜歡員工A，全權(quán)著眼于眼緣，在個人情感上會更傾向于他。可做管理是以理性為基礎(chǔ)的，不能只憑感覺做事，更應(yīng)該平衡公司和集體的利益。所以，高手做管理，理性優(yōu)于感性，這樣才能走的更遠(yuǎn)。
正如微軟創(chuàng)始人比爾·蓋茨，在公司業(yè)務(wù)打理中，他非常注重結(jié)果導(dǎo)向。在微軟發(fā)展過程中，蓋茨始終強(qiáng)調(diào)“結(jié)果導(dǎo)向”，并重用那些能夠?yàn)楣編韯?chuàng)收成果的員工。
反觀那些沒有達(dá)到業(yè)績目標(biāo)的，通常會被狠狠淘汰，然而那些不斷創(chuàng)造價值的員工，則會被無限的獎勵和提拔。
這種以結(jié)果為導(dǎo)向的企業(yè)文化，使得微軟一直保持全球最成功的科技公司之一。

02， 讓能者居之，讓無能者讓之。
做管理，一定要讓有能力的人身居一線，幫他們創(chuàng)造條件，搭建適合的平臺，讓他們有自我展示的空間，并輔助他們做成事。
這樣做會有兩大好處：
（1.）樹立標(biāo)桿。
讓團(tuán)隊(duì)中最出色的人成為團(tuán)隊(duì)的標(biāo)桿性人物，不僅讓強(qiáng)者出盡風(fēng)頭，風(fēng)光無限。同樣，也會促使團(tuán)隊(duì)其他成員有目標(biāo)可追、可趕、可超，發(fā)憤圖強(qiáng)去超越，從而起到正向激勵的效果。
（2.）營造氛圍。
當(dāng)團(tuán)隊(duì)士氣低落，項(xiàng)目進(jìn)程陷入困境，這時一個成功的典型橫空出世，就好比定海神針，讓原本的灰心低落一掃而光，讓每人眼中都飽含希望，他能做到為什么我就不能做到。通過個體的成功，從而帶動整體團(tuán)隊(duì)的氛圍，凝聚人心。

03， 換人不猶，用人要疑。
做管理，最忌諱的就是反反復(fù)復(fù)，猶豫不決。如果做決策拖泥帶水，患得患失，不僅會錯失良機(jī)，甚至還會做出錯誤的決定，影響最終的效果。
用人方面也是如此，必須堅(jiān)守這2大原則：
原則1：能者上，庸者下。
能者上，庸者下，讓能干者走到臺前，誰有本事誰就擔(dān)任核心工作，手拿最好資源，獲得最好待遇，拿到最高報(bào)酬。
對于團(tuán)隊(duì)中的庸者，果斷敢于淘汰。
原則2：感性的用，理性的疑。
既然選擇了下屬，就要無條件的相信，給他權(quán)力、資源、為他鋪路、做管理者力所能及的支持，而不是一味的擔(dān)心他們是否會犯錯。
既然選擇就要相信，要經(jīng)常對下屬說“你辦事，我放心”，同時也要有檢查、有督導(dǎo)。因?yàn)槟愕姆艡?quán)，不僅代表的是自己，更是作為管理者的決策和臉面。信任的是人，懷疑的是事，信任和懷疑是管理的正反兩方面，都需要。

04， 對待人才，不吝代價。
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)做管理，必須要有大胸懷。歷史上的曹操和劉備都是重視賢才的人，他們?yōu)榱说玫接胁拍艿母蓪ⅲ几冻隽藰O大的努力和耐心，只要是有識之士，絕不吝嗇，許以高官厚祿。
要明白，21世紀(jì)真正貴的是庸才，人才一點(diǎn)也不貴，那些不為組織創(chuàng)造價值、那些“占著茅坑不拉屎的”才是最貴的，淘汰“貴”人，吸納“便宜”人才！
同樣，管理者也要懂得，不要抱有“只想馬兒跑，卻不給馬兒吃草”的思維去做管理，這樣一定會逼你自己邁入無兵可用的尷尬之地。
我一直講“財(cái)散人聚，財(cái)聚人散”，正是這個道理，收買人心，拉攏人才，就必須付出高昂的代價。
當(dāng)初有一位俄羅斯數(shù)學(xué)家被華為看上，出價年薪200萬美元，不料對方心動，但不行動，后來得知原因：離家太遠(yuǎn)、家中有牽掛！這令HR頭疼不已，任正非只用一招，將其納入麾下！
面對這種情況，任正非為了讓這位數(shù)學(xué)家加入華為，直接在俄羅斯迅速建立了一座研究實(shí)驗(yàn)室，以便于他平時的上下班。這座實(shí)驗(yàn)室雖然造價極高，但任正非為了人才，為了推動后續(xù)研發(fā)，不惜一切代價完成。
最終，這個數(shù)學(xué)家被任正非的所作所為所感動，選擇加入華為，并為其做出巨大貢獻(xiàn)。
雖說這是一個小小的事例，卻充分體現(xiàn)了華為在對待人才方面的決心和投入，不惜一切代價去尋找去栽培，從而實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。

05， 有價值者，時刻備之。
作為管理者，要清楚人才是企業(yè)發(fā)展的核心基石，若團(tuán)隊(duì)無人可用，則將毫無戰(zhàn)斗力，遲早會被市場淘汰。
正因如此，阿里巴巴一直秉持“選拔精英，悉心栽培”理念，以人才作為公司發(fā)展的核心驅(qū)動力。其中比較著名的是阿里"Alibaba Fellow"計(jì)劃，從全球范圍招募和培養(yǎng)年輕的科研人才，并提供豐厚的待遇和資源，以鼓勵他們在人工智能、大數(shù)據(jù)等領(lǐng)域開展前沿研究。
此外，阿里還通過內(nèi)部培訓(xùn)和人才發(fā)展項(xiàng)目，從而提升員工的職業(yè)技能和管理能力。
比如"阿里內(nèi)部大學(xué)"，便提供了各種專業(yè)培訓(xùn)課程，旨在為公司員工提供全面學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會。
這些努力不僅讓阿里能夠更好地吸引和保留頂尖人才，同時也為員工提供了更廣闊的職業(yè)發(fā)展。
不僅是阿里，京東、騰訊、華為這些大廠都深諳這個道理。所以，它們每年都會注入新鮮血液，悉心栽培，將人才儲備起來，為將來企業(yè)的發(fā)展和壯大做足準(zhǔn)備。

寫在最后：
當(dāng)然，帶團(tuán)隊(duì)僅僅是靠這5個人才觀肯定是不夠的，但如果你真的用心去踐行，相信會有不一樣的效果產(chǎn)生，不信你試試。