【培訓(xùn)對象】


【培訓(xùn)收益】
★ 對公司： ①突破本位主義，建立共同認(rèn)知，進(jìn)一步強(qiáng)化各部門目標(biāo)有效服務(wù)于組織的核心目標(biāo)的關(guān)鍵意識。 ②有效化解和處理部門間（跨團(tuán)隊(duì)）的沖突，降低企業(yè)內(nèi)耗，提升組織內(nèi)部的運(yùn)行效率，深化內(nèi)部競爭與合作的文化氛圍。 ③理順跨部門協(xié)作中典型場景的實(shí)踐邏輯，并針對內(nèi)部合作的常見問題背后的管理體系優(yōu)化，給予診斷性建議。 ★ 對個(gè)人： ①在對話性協(xié)作中，認(rèn)識爭議處理中的挑戰(zhàn)及影響他人的本質(zhì)，當(dāng)意見共識出現(xiàn)障礙時(shí)，愿意并能夠在溝通（對話）方式上，做出合理調(diào)整和必要改進(jìn)。 ②在溝通交互中，及時(shí)開放自我視角，積極探索并理解對方的需求和顧慮，通過洞察和影響技術(shù)，為對方提供更敏捷、更多元的思考角度，推動(dòng)更深層次的共識。 ③在溝通碰撞中，主動(dòng)建立溝通的雙向通道，學(xué)會(huì)營造并維護(hù)坦誠溝通的氛圍，既為問題的解決貢獻(xiàn)自己的想法，又不拘泥于觀點(diǎn)，兼容并成就彼此的信任關(guān)系。

第一部分 目標(biāo)和資源之間的博弈
★觸點(diǎn)1：不同部門的目標(biāo)是不是必然會(huì)發(fā)生沖突？其底層邏輯是什么？
★觸點(diǎn)2：組織內(nèi)資源稀缺是常態(tài)，如何合作？是進(jìn)攻還是讓步？
★觸點(diǎn)3：基于價(jià)值觀，還是基于價(jià)值，如何建立更敏捷的跨部門協(xié)作機(jī)制？層次
性資源和障礙有哪些？
實(shí)戰(zhàn)互動(dòng)：Mini行動(dòng)學(xué)習(xí)
說明：通過團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)，梳理（觸點(diǎn)）問題，形成去中心化的策略應(yīng)用框架

第二部分 挑戰(zhàn)、協(xié)作與對話
★觸點(diǎn)1：升級“猴子管理法”，鎖定跨部門彼此間的責(zé)任？為什么各部門溝通之間永遠(yuǎn)存在“部門墻”？
★觸點(diǎn)2：跨部門之間的交叉地帶（界線模糊、三不管），怎么解決快速響應(yīng)與責(zé)
任機(jī)制的同步？
★觸點(diǎn)3：兩個(gè)部門（跨團(tuán)隊(duì)）同時(shí)負(fù)責(zé)一項(xiàng)工作（業(yè)務(wù)復(fù)雜度導(dǎo)致流程長、跨度
大），各自流程的價(jià)值邊界如何界定？
★觸點(diǎn)4：怎樣避免跨部門之間“踢皮球”，尤其是“推、拖、扯”？開放與閉合
的溝通機(jī)制如何設(shè)計(jì)？
“十指連心”跨部門挑戰(zhàn)之團(tuán)隊(duì)會(huì)診法©（Fingers with hearts）
第一指：現(xiàn)象化卡點(diǎn)；
第二指：尋找“X”；
第三指：聚焦大小“王”；
第四指：坦白邏輯；
第五指：最小化邏輯圈；
第六指：倒逼目標(biāo)；
第七指：碰撞方案；
第八指：反思團(tuán)隊(duì)心路；
第九指：競拍方案；
第十指：定制行動(dòng)

第三部分 挑戰(zhàn)性對話中的影響技術(shù)
模塊一：跨部門對話中，如何正向施加影響
1、跨部門溝通的四大主要障礙
a、環(huán)境障礙；b、語義障礙；c、認(rèn)知障礙；d、心理障礙
2、運(yùn)用影響技術(shù)的四個(gè)核心步驟，牽引協(xié)作中的挑戰(zhàn)
a、理解場景——試探入口，調(diào)適期望值
b、澄清意圖和責(zé)任——不糾結(jié)于彼此的邊界，把責(zé)任轉(zhuǎn)化為感性和理性的需求
c、優(yōu)先接納——開放自我，不修飾、不掩飾
d、承諾行動(dòng)——拆解問題內(nèi)核的層次，從低風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)快速行動(dòng)，并共識階段成果
★案例解析：華為和阿里的執(zhí)行者，如何建立基于內(nèi)部客戶服務(wù)的非職權(quán)影響力
★情境演練：在跨部門流程不健全的現(xiàn)實(shí)問題中，運(yùn)用影響技術(shù)的四個(gè)核心步驟，
優(yōu)先解決信任的入口
3、挑戰(zhàn)性協(xié)作中五種常見的干擾因素
a、自負(fù)；b、部門利益；c、資源短缺；d、自身發(fā)展；e、軟文化缺失--唯KPI論
4、準(zhǔn)確分類跨部門協(xié)作中的人際溝通障礙：
a、聆聽障礙導(dǎo)致的互不理解；b、利益沖突導(dǎo)致的互不相容
c、立場不同導(dǎo)致的互不融合；d、性格障礙導(dǎo)致的互不喜歡
5、跨部門協(xié)作中人際風(fēng)格的挑戰(zhàn)與對話
a、四種典型的人際風(fēng)格
b、四種人際風(fēng)格的特點(diǎn)
c、四種人際風(fēng)格的溝通技巧
d、差異化的人際抓手，影響不同類型的伙伴
6、溝通與行為的關(guān)系
a、溝通對行為的影響
b、溝通如何改變行為
c、微表情和肢體語言對溝通的價(jià)值及影響
★關(guān)鍵研討：如何用理性表達(dá)建立有效工作關(guān)系，達(dá)成最終的效率成果？
★案例解析：對不同的人說不同的話——深入認(rèn)識人與人之間的差異
★情境演練：用3個(gè)別人喜歡聽的句型說話，消除對抗的矛盾情緒
模塊二：如何在沖突中完成建設(shè)性對話
1、沖突的根源和類型
2、托馬斯TKI沖突模型分析
a、團(tuán)隊(duì)和跨團(tuán)隊(duì)沖突的表現(xiàn)； b、沖突產(chǎn)生的階段；
c、產(chǎn)生沖突的五大真因； d、沖突化解的實(shí)踐取舍
3、處理沖突的策略之一：競爭     
a、如何正確運(yùn)用競爭
b、競爭策略使用不當(dāng)?shù)慕Y(jié)果 
4、處理沖突的策略之二：遷就     
a、如何正確運(yùn)用遷就     
b、遷就策略使用不當(dāng)?shù)慕Y(jié)果 
5、處理沖突的策略之三：回避     
a、如何正確運(yùn)用回避     
b、回避策略使用不當(dāng)?shù)慕Y(jié)果 
6、處理沖突的策略之四：妥協(xié)     
a、如何正確運(yùn)用妥協(xié)     
b、妥協(xié)策略使用不當(dāng)?shù)慕Y(jié)果
模塊三：如何以動(dòng)力對話實(shí)現(xiàn)成長性合作
1、先理解別人，再表達(dá)自己
a、動(dòng)力對話的框架和興奮點(diǎn)設(shè)計(jì)
b、導(dǎo)致矛盾沖突的假設(shè)性和推論性思維盲點(diǎn)
c、同理心的源頭和應(yīng)用階梯
2、傾聽的解碼與應(yīng)用
a、傾聽的意義在于理解而非判斷
b、不僅僅聽出事實(shí)和情緒，更關(guān)注對方的意圖和出發(fā)點(diǎn)
c、防止自嗨式回應(yīng)
3、用提問去澄清
a、教練式提問：剝離、牽引、溯源、轉(zhuǎn)化
b、從推論中回歸事實(shí)
c、在演繹中還原事實(shí)
d、如何問問題不會(huì)引起防衛(wèi)
★情境演練：從小組成員不同立場的問題出發(fā)，重新梳理跨部門溝通中語言與情緒的頻道
★情境演練：2人一組, 復(fù)盤一次不愉悅的對話體驗(yàn)，現(xiàn)場制定自我改善與成長計(jì)劃
★情境演練：結(jié)合前面所學(xué)的方法/工具，設(shè)計(jì)一個(gè)匹配自身的挑戰(zhàn)性對話策略 

【背景資歷】
阿里巴巴生態(tài)賦能商學(xué)院--獨(dú)立顧問
曾跨界任職2家（國有、民營）世界500強(qiáng)企業(yè)高管
ICF全球認(rèn)證企業(yè)教練
領(lǐng)導(dǎo)力“Black Belt”領(lǐng)銜顧問
工信部管理咨詢專家?guī)斐蓡T
珠三角“思想原創(chuàng)計(jì)劃”發(fā)起人

【實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)】
作為從高速變化的業(yè)務(wù)賽道上成長起來的HR高管，劉宇老師具有豐富的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，十余年跨領(lǐng)域上市公司、世界500強(qiáng)企業(yè)從事集團(tuán)化領(lǐng)導(dǎo)力生態(tài)創(chuàng)新與組織發(fā)展工作，任職期間，系統(tǒng)參與了京東數(shù)字化物流組織變革、天音通信互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及華潤大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院的建設(shè)，并親歷了京東領(lǐng)導(dǎo)力與華為、谷歌跨界對標(biāo)的戰(zhàn)略性實(shí)踐項(xiàng)目落地的全程設(shè)計(jì)。
在劉宇老師的生涯中，經(jīng)歷了事業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)家顧問的雙重角色，目前仍作為深圳一家海歸團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)公司（B+輪，科創(chuàng)板潛力百強(qiáng)）的外部董事及創(chuàng)新委員會(huì)副主席，他是一位能夠真正把管理與經(jīng)營深度融合在一起，促進(jìn)企業(yè)最終商業(yè)成果進(jìn)步的老師。

【代表性客戶案例】
主導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展及管理咨詢項(xiàng)目（部分）：
(1)阿里巴巴，中供鐵軍（國際站）區(qū)域獨(dú)立業(yè)務(wù)合伙人（Top-sales）領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型項(xiàng)目
(2)阿里巴巴，中供鐵軍（國際站）領(lǐng)導(dǎo)力“創(chuàng)見”項(xiàng)目
(3)阿里巴巴，中供鐵軍（國際站）中西部拍檔“商戰(zhàn)·嗅覺”領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)化項(xiàng)目
(4)阿里巴巴，中供鐵軍（國際站）“V·粵東道主”小作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)Boss賦能項(xiàng)目
(5)幸福西餅，新零售業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)身暨跨界經(jīng)驗(yàn)萃取項(xiàng)目
(6)深信服科技（創(chuàng)業(yè)板：300454）云技術(shù)服務(wù)版塊-敏捷領(lǐng)導(dǎo)力暨行動(dòng)學(xué)習(xí)創(chuàng)新項(xiàng)目
(7)大族元亨（中小板：002008大族激光/光電事業(yè)群）中層管理技術(shù)綜合培養(yǎng)暨行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目
(8)富力地產(chǎn)，關(guān)鍵后備梯隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力“縱深”發(fā)展暨團(tuán)隊(duì)融合項(xiàng)目
(9)北京城建集團(tuán)，任職資格及知識管理項(xiàng)目
(10)東風(fēng)汽車有限公司，商用車營銷體系組織變革與定向激勵(lì)項(xiàng)目
(11)倍輕松（Breo）科技，經(jīng)營績效改進(jìn)暨合伙人機(jī)制創(chuàng)新項(xiàng)目
(12) …… ……

【實(shí)踐研究領(lǐng)域】
一、領(lǐng)導(dǎo)力落地方向：
a. 工作坊系列
從戰(zhàn)略思考到敏捷執(zhí)行-工作坊（定制）
新業(yè)務(wù)模式下的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型-工作坊（定制）
逆向變革，正向領(lǐng)導(dǎo)力-工作坊（定制）
基于流程場景的問題分析與決策-工作坊（定制）
b. 課程系列
左手情商，右手領(lǐng)導(dǎo)力
教練型識人與團(tuán)隊(duì)成果進(jìn)化
基于業(yè)務(wù)洞察的跨界創(chuàng)新與優(yōu)勢協(xié)同
變革導(dǎo)向下組織與人才的活力管理（案例對標(biāo)華為、阿里）
二、管理技術(shù)方向（課程）：
新生代管理者360° 修煉高績效
系統(tǒng)化思考，職業(yè)化呈現(xiàn)
非人力資源管理者的人力資源管理
跨部門溝通與協(xié)作（挑戰(zhàn)性對話中的影響技術(shù)）
三、管理咨詢方向（項(xiàng)目）：
基于業(yè)務(wù)變革的人力資源價(jià)值鏈設(shè)計(jì)（含戰(zhàn)略解碼）
人才競爭力體系轉(zhuǎn)型與關(guān)鍵崗位繼任者培養(yǎng)（落地階段融入行動(dòng)學(xué)習(xí)模式）
組織發(fā)展的底盤——崗位標(biāo)桿經(jīng)驗(yàn)萃取（輕咨詢，現(xiàn)場驗(yàn)證成果） 

• 建筑企業(yè)跨部門溝通與功作

   

  【課程說明】建筑工程單位比較常見的情況是：各部門各自為政，各占山頭；職權(quán)范圍之內(nèi)的你不能干涉，這個(gè)工作不是我的你別找我——作為項(xiàng)目牽頭的部門往往很累，而協(xié)作部門常常袖手旁觀，嚴(yán)重影響了項(xiàng)目的工期、品質(zhì)和成本。研究發(fā)現(xiàn)，一個(gè)沒有跨部門協(xié)作障礙的建筑企業(yè)，相比那些跨部門合作困難重重的建筑企業(yè)，其整體的效率和效益要好上至少1..

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• 跨部門溝通策略

   

  第1章 跨越部門間的合作“鴻溝”1. 跨越五大合作障礙；2. 避免三個(gè)合作陷阱；3. 杜絕四類錯(cuò)誤行為。4. 功夫在詩外——了解跨部門業(yè)務(wù)；5. 把同事當(dāng)作客戶——主動(dòng)服務(wù)他人。第2章 掌握跨部門溝通的基本方法6. 情感賬戶：你的情感賬戶余額充足嗎？7..

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• 角色認(rèn)知與跨部門溝通

   

  第一部分：角色定位及認(rèn)知主講專家：蔣小華課程時(shí)間：1天課程收益：1.管理者知道自己是誰，應(yīng)扮演什么角色；2. 管理者知道自己應(yīng)該做什么，不該做什么；3. 管理者知道如何更好的做好部門的工作；4. 管理者擁有正確的思維方式，幫助企業(yè)與員工創(chuàng)造價(jià)值。課程大綱：一.管理概念的基本認(rèn)知1.怎樣給管理下定義？2.管理..

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• 跨部門溝通與協(xié)作

   

  第1章 為啥溝而不通——影響跨部門的因素î從職能的角度分析部門墻\了解程度\溝通機(jī)制\權(quán)力作用î從溝通渠道的角度分析被動(dòng)溝通\渠道錯(cuò)位\氣氛緊張î從編碼的角度來分析 表達(dá)能力\說話技巧\充分表達(dá)\非語言應(yīng)用\情緒控制î從解碼的角度來分析 準(zhǔn)確理解\..

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• 矩陣中的工作協(xié)調(diào)、沖突管理和跨部門溝通

   

  1. 在矩陣中高效溝通的要件誠實(shí)與開放清晰與直接2. 不同溝通方法的合理運(yùn)用正式與非正式溝通上行、平行、下行溝通書面溝通和口頭溝通單向溝通與雙向溝通3. 整肅溝通中的12個(gè)不良習(xí)慣4. 約·哈里窗口5. 矩陣活動(dòng)中的沖突根源分析6. 沖突管理的五種對策及其后果競爭迎合回..

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• 打破部門墻——實(shí)效跨部門溝通

   

  第一講、溝通對組織的重要性一、跨部門溝通能力的重要性1.跨部門溝通的現(xiàn)狀2.溝通能力強(qiáng)的人更善于管理 3.新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的信任建立4.言語信息溝通藝術(shù)在財(cái)務(wù)公關(guān)中的運(yùn)用5.對溝通能力的正確觀念與心態(tài)二、溝通的意義，障礙和原則三、要被動(dòng)溝通變主動(dòng)溝通四、認(rèn)識溝通1.人際溝通的真諦2.人際溝通的種類..

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