一、 革新人力資源管理理念
１、 失敗的傳統管理理念
２、 正確看待組織與人性
３、 智、本融合的時代
４、 互聯時代的人力資本管理
５、 從戰略先行到人才先行
６、 人才管理狀況快速檢查
二、 人才規劃的內容
１、 狹義的人才規劃
２、 廣義的人才規劃
３、 人才規劃一般內容
 職級序列設計
 人才結構規劃
 人才招聘、調動、離職規劃
 人才培養發展規劃
 人才激勵規劃
 人才梯隊建設規劃
案例：某全球化公司人力資源規劃內容
三、 人才結構分析
１、 人才結構分析的常用方法
２、 人才結構組合分析
３、 人才結構比例隱含的意義
４、 人才結構調整的基本方法
案例：某民營醫療器械公司人才結構分析
四、 人才分類與鑒定
１、 確定關鍵崗位
２、 確定核心人才
３、 不同人才不同的管理方法
案例：GE公司A類人才管理機制
４、 人才鑒定的方法
五、 科學有效地進行人才規劃
１、 人才規劃的方法
２、 人才規劃的形成模型
３、 人才規劃要考慮的因素
４、 人才規劃的一般程序
案例：某電網公司的人才規劃方案與實施計劃
六、 怎樣才能找到合適的人才？
１、 招聘人才的有效途徑
２、 科學地甄選高潛能人才
３、 招聘與面試中的常見誤區與防范
４、 讓人才盡快進入高效工作狀態
討論：各種招聘渠道的長短處
人才測評方法的有效性
七、 人才培養發展
１、 全方位的人才培養
２、 人才開發的常見方案
３、 在工作中造就人才
４、 人才梯隊規劃與建設
５、 接班人培養計劃和實施
案例：萬科的優才計劃
八、 人才激勵與使用
1、激勵理論與實踐的演變
2、激勵的誤區與正確的原則
3、全面薪酬激勵要點
附：“金手銬”：股權激勵
4、內在激勵實施要則
5、有效提升敬業度
6、使用人才的原則
案例：海底撈、德勝、胖東來比較
九、 績效管理新思維與實踐
1. 績效管理為何大多失敗？
2. 究竟什么是績效和績效管理？
3. 績效管理的目的與沖突
案例：為什么稻盛和夫否定海爾的“阿米巴”？
OKR和傳統的考核究竟有何區別？
4. 從傳統考核走向現代績效管理
5. 績效管理的新走向
十、 打勝人才保衛戰
1. 人才離去的原因
2. 有效提升滿意度和忠誠度
3. 留住人才的要點和具體措施
4. 怎么應對競爭對手挖人？
5. 怎么應對關鍵人才流失？
6. 裁員要點與人性化
案例：HP公司留才方案
7. 人才管理的哲學

• 戰略人力資源管理

   

  第一節HRM與戰略不匹配的危害1、沒有戰略的指引，HRM就是盲動——如果降薪20%，該怎么降？2、為什么新業務的開展總會受到人的制約？——以某教育集團為例3、為什么該留的人總是留不住？——對關鍵人才，有預防流失的措施嗎？4、HRM要從行政事務中解放出來第二節如..

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• 人才管理特訓：非人力資源經理的人力資源管理

   

  課程說明：任正非說，企業的核心競爭力不是人才，而是人才管理的能力。從某種意義上來說，企業不是缺人才，而是缺乏人才管理的賦能力；員工不是缺能力，而是缺乏釋放能力的驅動力。因此，提升中層管理人員的人才管理，特別是如何賦能人才，就顯得尤為重要，且刻不容緩。本特訓班旨在提高中層管理者如何識別、任用、培養、開發、激勵人才等方面的能力，從而滿足企..

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• 非人力資源經理的人力資源管理

   

  一、人力資源管理與經營責任企業人力資源管理框架與內容人力資源管理的組織體系與分工HRBP與業務部門管理者的角色關系經理人的角色認知用人力資源管理提升團隊領導力二、凡事預則立——人力資源規劃與計劃人力資源規..

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• 向華為學習人力資源管理

   

  一、變產業的變化企業的變化組織的變化人才的變化二、華為概況業務和愿景公司的戰略華為的治理結構三、華為人力資源整體戰略框架及演進華為人力資源管理變革演進華為人力資..

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• 如何做好數字化人力資源管理

   

  第一章 正確認知數字化人力資源管理Ø什么是數字化與數字化人力資源管理- 數字化與信息化、數據化- 數字化人力資源管理的特點Ø有效開展人力資源數字化管理的關鍵條件- 工作思維方面- 數據標準方面- 數據安全方面Ø數字化人力資源管理的價值與作用- 組織發展：組織畫像- 人才發展..

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• 非人力資源經理的人力資源管理

   

  第一單元直線經理人力資源管理的認知——認知角色 明確職責企業核心競爭力的六大要素人力資源管理理念正確理解企業人力資源管理系統模型人力資源何為企業創造價值直線經理人力資源角色職責直線經理 HR 能力三項修煉直線經理如何配合HR 部門直線經理日常人力資源管理以人為本直線經理成功之道第..

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