【培訓(xùn)對象】
企業(yè)決策層、企業(yè)中高管，人力資源部等相關(guān)部門人員

【培訓(xùn)收益】
● 提升企業(yè)對人才梯隊(duì)建設(shè)與培育發(fā)展的關(guān)注度、投入度 ● 幫助企業(yè)掌握人才梯隊(duì)建設(shè)與培育發(fā)展工作的實(shí)施思路 ● 為企業(yè)提供人才梯隊(duì)建設(shè)與培育發(fā)展的方法與工具 ● 針對人才梯隊(duì)建設(shè)與培育發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)、難點(diǎn)與盲點(diǎn)，講訣竅、化難題、出效果

故事導(dǎo)入：為什么企業(yè)人才青黃不接了？
第一講：立足根本——人才梯隊(duì)建設(shè)的頂層設(shè)計(jì)
一、圍繞企業(yè)戰(zhàn)略搭建人才梯隊(duì)
1. 如何讀懂企業(yè)戰(zhàn)略
2. 人才與戰(zhàn)略思考的邏輯（人才戰(zhàn)略-關(guān)鍵人才-商業(yè)目標(biāo)）
3. 戰(zhàn)略、組織和人才梯度的關(guān)系
4. 人才發(fā)展戰(zhàn)略的3個(gè)關(guān)鍵詞
1）人才供應(yīng)鏈
2）培養(yǎng)基地
3）關(guān)鍵崗位培養(yǎng)
5. 人才梯隊(duì)搭建要考慮的關(guān)鍵要素
二、人才梯隊(duì)規(guī)劃方法一WFP
1. 人才梯隊(duì)需求分析
2. 企業(yè)人才梯隊(duì)現(xiàn)狀評估
3. 企業(yè)人才供應(yīng)鏈搭建
三、如何做組織架構(gòu)盤點(diǎn)
1. 組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)原則
2. 如何審視組織的考核KPI
3. 如何做組織氛圍盤點(diǎn)
小組演練：根據(jù)企業(yè)目前的戰(zhàn)略規(guī)劃，梳理人才梯隊(duì)的規(guī)劃草案
四、關(guān)鍵崗位確定——80%企業(yè)都忽視的重要環(huán)節(jié)
課堂提問：在你的部門，哪個(gè)崗位是最重要的？
第一步：界定
案例分享：500強(qiáng)的定義關(guān)鍵崗位范圍的金字塔
第二步：供給
工具模型：高層管理干部三大供給渠道
第三步：識別
1）識別空間：勝任力模型
2）識別時(shí)間：不同階段人才特質(zhì)
第四步：培養(yǎng)
1）人才培養(yǎng)中人力資源部和企業(yè)大學(xué)的關(guān)系
2）關(guān)鍵崗位培養(yǎng)的兩個(gè)密切連接
工具模型：關(guān)鍵人才成長的“五個(gè)看”
第五步：評價(jià)
1）學(xué)習(xí)：四個(gè)項(xiàng)目
2）實(shí)踐：三種形式
3）評估：四個(gè)方法
工具模型：基于業(yè)務(wù)的“三堂會審”模式

第二講：確立原則——厘清人才梯隊(duì)原則與作用
一、基本概念
1. 人才梯隊(duì)建設(shè)的基本概念及三大流程
案例分析：一家知名信息化企業(yè)做人才梯隊(duì)建設(shè)的背景
二、人崗匹配——重新定義企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)
案例分析：知名國際企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)分享
1. 員工關(guān)心的問題
2. 企業(yè)關(guān)心的問題
小組討論：傳統(tǒng)和現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境人才梯隊(duì)建設(shè)的區(qū)別
三、未雨綢繆——人才管理的風(fēng)險(xiǎn)解析
1. 企業(yè)面臨的4大用人風(fēng)險(xiǎn)
小組研討：你帶領(lǐng)的組織面臨過哪些關(guān)鍵人才的風(fēng)險(xiǎn)？
小組研討：你試著分析一下企業(yè)面臨關(guān)鍵人才的風(fēng)險(xiǎn)都有哪些？
案例分享：某知名企業(yè)快速擴(kuò)張帶來的挑戰(zhàn)
2. 員工面臨的四大任職風(fēng)險(xiǎn)——選人與空缺的成本
小組研討：你覺得個(gè)人職業(yè)發(fā)展面臨的風(fēng)險(xiǎn)有哪些？
案例分享：職場晉升——某知名企業(yè)是怎么用人的

第三講：人才盤點(diǎn)——沙場秋點(diǎn)兵
一、人才盤點(diǎn)的概述
1. 運(yùn)作思路：依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，盤點(diǎn)人員，形成機(jī)制
2. 盤點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)：現(xiàn)在及未來，我們需要什么樣的人才？
3. 盤點(diǎn)重心：我們的人員隊(duì)伍是否符合這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)？
4. 盤點(diǎn)機(jī)制：以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)平臺，形成長效機(jī)制
二、人才盤點(diǎn)遵循的基本方法——潛能級別、績效等級
小組討論：對潛能人員如何對應(yīng)績效等級進(jìn)行分組討論并分享
三、人才盤點(diǎn)的四個(gè)關(guān)鍵步驟
四、人才盤點(diǎn)會議及流程
實(shí)戰(zhàn)案例：某集團(tuán)公司的人才盤點(diǎn)工作方案與實(shí)施流程

第四講：建立標(biāo)尺——干部的勝任標(biāo)準(zhǔn)
一、人才標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)
1. 企業(yè)人才標(biāo)準(zhǔn)的框架構(gòu)成及人才決策的邏輯
2. 領(lǐng)導(dǎo)力模型、高潛標(biāo)準(zhǔn)、角色模型的關(guān)系及建設(shè)策略
二、 干部任職資格標(biāo)準(zhǔn)模型
1. 梯隊(duì)人才應(yīng)具備的勝任力
1）天條
2）品行
3）價(jià)值觀
4）領(lǐng)導(dǎo)力
案例分享：華為對人才勝任力的要求
2. 梯隊(duì)人才應(yīng)具備的能力
1）抓業(yè)務(wù)
2）會管理
3）帶隊(duì)伍
4）有特長
3. 梯隊(duì)人才的績效要求
三、梯隊(duì)人才潛能九宮格解析
案例分享：某企業(yè)對人才梯隊(duì)的九宮格的應(yīng)用實(shí)操案例
小組練習(xí)：針對分享的案例，針對本企業(yè)練習(xí)高潛力人才的九宮格分析。

第五講：跟蹤賦能——梯隊(duì)人才培養(yǎng)高效路徑
一、人才后備的培養(yǎng)之路
步驟1：明確的發(fā)展路徑
小組討論：傳統(tǒng)的雙通道有什么可以改進(jìn)的？
步驟2：學(xué)習(xí)+實(shí)踐的結(jié)合
步驟3：導(dǎo)師輔導(dǎo)機(jī)制（兩類別、討論）
步驟4：職能輪崗
步驟5：一線業(yè)務(wù)實(shí)踐
步驟6：培訓(xùn)活動設(shè)計(jì)
步驟7：日常評估
步驟8：能力測評
案例分享：360測評及其對“劣性評價(jià)”的意義
案例分享：HRD的公文筐檢測
二、五項(xiàng)要素——業(yè)務(wù)人才培養(yǎng)策略及經(jīng)典實(shí)踐
招數(shù)一：學(xué)習(xí)地圖的建設(shè)思路
要素1）系統(tǒng)化（含企業(yè)實(shí)踐）
——績效提升：能力弱項(xiàng)針對性學(xué)習(xí)
案例分享：XX學(xué)習(xí)地圖建設(shè)
要素2）職涯化（含企業(yè)實(shí)踐、學(xué)習(xí)地圖建設(shè)思路）
招數(shù)二：通過微案例萃取組織經(jīng)驗(yàn)
招數(shù)三：以關(guān)鍵業(yè)務(wù)場景培養(yǎng)業(yè)務(wù)人才
要素3）場景化（含企業(yè)實(shí)踐）
案例分享：客服人員沉浸式教學(xué)項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案及實(shí)施計(jì)劃
小組討論：如何設(shè)計(jì)本企業(yè)的專業(yè)場景化教學(xué)
招數(shù)四：與業(yè)務(wù)單元的縱向協(xié)同化
要素4）縱向協(xié)同化（含企業(yè)實(shí)踐）（含一二級人才池、區(qū)域幫扶思路）
要素5）橫向互補(bǔ)化（含企業(yè)實(shí)踐）
招數(shù)五：以師帶徒來培養(yǎng)業(yè)務(wù)人才
案例分享：高級專業(yè)研修班項(xiàng)目（針對業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人）

第六講：發(fā)展組合拳——傳統(tǒng)與現(xiàn)代的培養(yǎng)融合
一、師帶徒：企業(yè)師徒制的建設(shè)與效果落地
1. 師帶徒的系統(tǒng)及策略
2. 專業(yè)崗位師傅
1）有效崗位指導(dǎo)6步法
2）師傅手冊是什么
3）導(dǎo)師制生態(tài)圈的職責(zé)和角色
3. 新員工導(dǎo)師（帶崗人）
1）帶崗人關(guān)鍵期指導(dǎo)思路
2）考核與獎懲思路
3）帶崗人手冊
4）互評機(jī)制
4. 管理者導(dǎo)師
1）“經(jīng)驗(yàn)+技能”的傳承
2）“輔導(dǎo)”與“指令的界面
案例分享：某企業(yè)的后備干部導(dǎo)師機(jī)制
二、行動學(xué)習(xí)及戰(zhàn)訓(xùn)結(jié)合項(xiàng)目（三位一體的戰(zhàn)訓(xùn)結(jié)合系統(tǒng)）
案例分享：XX學(xué)院行動式學(xué)習(xí)系統(tǒng)
1. 三位一體式戰(zhàn)訓(xùn)學(xué)習(xí)系統(tǒng)
1）主題任務(wù)：贏銷操盤手特訓(xùn)中的行動學(xué)習(xí)
2）戰(zhàn)訓(xùn)結(jié)合：鷹雄匯聚開盤實(shí)戰(zhàn)式特訓(xùn)
3）ALRM：營銷實(shí)戰(zhàn)行動學(xué)習(xí)地圖
2. 輕行動學(xué)習(xí)：基于業(yè)務(wù)重難點(diǎn)主題的輕行動學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)
案例分享：輕行動學(xué)習(xí)項(xiàng)目操盤
3. 開盤戰(zhàn)訓(xùn)：基于項(xiàng)目開盤的展訊學(xué)習(xí)系統(tǒng)
案例分享：開盤戰(zhàn)訓(xùn)實(shí)例
小組討論：設(shè)計(jì)你們的行動學(xué)習(xí)計(jì)劃 

18年企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)
加拿大阿爾伯塔大學(xué)MBA（學(xué)科全球排名第38）
北京大學(xué)企業(yè)管理研究生
中英雙語授課
艾默生集團(tuán)亞太區(qū)認(rèn)證講師
中山大學(xué)特邀講師
曾任：艾默生網(wǎng)絡(luò)能源（世界500強(qiáng)）|大中華區(qū)培訓(xùn)發(fā)展總經(jīng)理
曾任：戴爾中國有限公司（世界500強(qiáng)）|高級人力資源顧問
曾任：廣田控股集團(tuán)（民營500強(qiáng)）|人力資源總監(jiān)
曾任：高德置地集團(tuán)|人力資源總經(jīng)理
→專業(yè)認(rèn)證：美國柯式四級評估培訓(xùn)認(rèn)證、美國人力資源管理協(xié)會專業(yè)認(rèn)證
→版權(quán)課程授權(quán)認(rèn)證：國際版權(quán)課程《職場的七個(gè)陷阱》首批認(rèn)證講師、DDI公司《目標(biāo)選才》課程認(rèn)證、《Competency-based Interview基于勝任力的面試》CBI國際課程認(rèn)證
→擅長領(lǐng)域：組織變革、組織能力建設(shè)、招聘面試、績效管理、非人、人才梯隊(duì)搭建、企業(yè)文化建設(shè)、培訓(xùn)發(fā)展體系建設(shè)

實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)：
老師任職世界500強(qiáng)10年、中國知名民企8年的人力資源高管，熟悉人力資源全領(lǐng)域的專業(yè)工作，曾親歷業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、跨國并購背景下的人力資源整合管理，對于不同模式下的管理之道有獨(dú)特見解。并服務(wù)多家名企，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、建設(shè)人才梯隊(duì)、節(jié)約用人成本等，
☑曾任艾默生網(wǎng)絡(luò)能源大中華區(qū)學(xué)習(xí)發(fā)展負(fù)責(zé)人
——負(fù)責(zé)企業(yè)培訓(xùn)體系建設(shè)：組織高管團(tuán)隊(duì)、各業(yè)務(wù)部門建立團(tuán)隊(duì)核心素質(zhì)模型，盤點(diǎn)高潛人員和核心人員，為人員發(fā)展編撰培訓(xùn)發(fā)展文件和培訓(xùn)手冊，并多次主導(dǎo)高潛和核心人員的培訓(xùn)發(fā)展項(xiàng)目，如高層管理實(shí)踐項(xiàng)目、分公司部門經(jīng)理培訓(xùn)培養(yǎng)項(xiàng)目，項(xiàng)目中作為企業(yè)亞太區(qū)認(rèn)證講師，為2000+員工授課超50場。
☑曾任職戴爾日本及亞太區(qū)高級人力資源管理顧問
——負(fù)責(zé)亞太及日本區(qū)人力資源統(tǒng)籌工作：梳理企業(yè)人才結(jié)構(gòu)，設(shè)立高潛員工庫，并針對性為企業(yè)規(guī)劃實(shí)施全球頂級人才發(fā)展項(xiàng)目（leadership2030），實(shí)現(xiàn)頂級人才儲備超100人
☑曾任廣田控股集團(tuán)人力資源總監(jiān)
——負(fù)責(zé)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、企業(yè)并購的人力資源重組工作：針對集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，對集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)三級管控的定位確認(rèn)，并編制控股集團(tuán)的人力預(yù)算方案；得到高層領(lǐng)導(dǎo)的一致認(rèn)可，后被任命為集團(tuán)跨國并購的項(xiàng)目人力資源重組負(fù)責(zé)人，主導(dǎo)與意大利玻璃幕墻的人力資源的重組、新企業(yè)文化構(gòu)建（跨國并購，兩企業(yè)涉及10余國7000+員工），對全球300+關(guān)鍵人員分析，形成170余人長期激勵和保留計(jì)劃。
☑曾任高德置地人力資源總經(jīng)理
——負(fù)責(zé)集團(tuán)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型下組織變革工作：在企業(yè)由傳統(tǒng)地產(chǎn)公司向數(shù)智化商業(yè)地產(chǎn)公司轉(zhuǎn)型中，主導(dǎo)人力資源板塊的架構(gòu)優(yōu)化，成立人力部門的中臺運(yùn)作模式、組織架構(gòu)調(diào)整至平臺型事業(yè)部制、管控模式調(diào)整為總監(jiān)負(fù)責(zé)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對HR的整體滿意度提高至95%、管理層級減少2層、業(yè)務(wù)流程縮短至4小時(shí)。

項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)：
■ 金寶貝早教——儲備店長培養(yǎng)項(xiàng)目，助力企業(yè)高潛力人員挖掘盤點(diǎn)，并設(shè)計(jì)內(nèi)部人才梯隊(duì)培養(yǎng)方案，構(gòu)建人才培養(yǎng)系統(tǒng)，快速培養(yǎng)30名店長和副店長，后期新業(yè)務(wù)骨干均來自該項(xiàng)目。
■ 致歐科技——組織流程和架構(gòu)設(shè)計(jì)項(xiàng)目，以企業(yè)戰(zhàn)略需求為核心，為企業(yè)設(shè)立業(yè)務(wù)三支柱的內(nèi)部協(xié)同機(jī)制，確定新架構(gòu)下的組織部門權(quán)責(zé)利和考核指標(biāo)，并推動變革工作落地，期間共成立12個(gè)公司級變革項(xiàng)目，10個(gè)部門級變革項(xiàng)目。
■ 拉拉米科技——績效薪酬體系更新項(xiàng)目，助力企業(yè)落地強(qiáng)激勵性的浮動獎金和正向考核機(jī)制，提高內(nèi)部人員競爭性和企業(yè)外部人才吸引力。使內(nèi)部員工滿意度由65%提高到90%，吸引近60外部高管加入，平均到崗時(shí)間20天。
■ 天安數(shù)碼城集團(tuán)——企業(yè)商學(xué)院建立項(xiàng)目，完成多位一體的企業(yè)商學(xué)院規(guī)劃，獲得公司領(lǐng)導(dǎo)高度好評，為企業(yè)培養(yǎng)超過100名高級管理人員 

• 基于勝任素質(zhì)的人才梯隊(duì)建設(shè)

   

  A．我們現(xiàn)實(shí)中的困惑？（帶著問題來課堂）1.公司人才建設(shè)的速度，為何總是落后公司發(fā)展的速度？2.什么樣的企業(yè)或者說公司發(fā)展到什么階段需要做好人才儲備？3.如何才能構(gòu)建適合公司發(fā)展的人才梯隊(duì)建設(shè)系統(tǒng)？B．課程目標(biāo)（我們的學(xué)習(xí)方向）1.建立基于勝任素質(zhì)的人才梯隊(duì)建設(shè)思維體系；2.掌握梯隊(duì)崗位素質(zhì)分析的方法和技巧；3.掌握梯隊(duì)人才甄..

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• 組織能力與人才梯隊(duì)建設(shè)

   

  一、企業(yè)最大的競爭力是人才的復(fù)制能力1、徒有人才，不足以構(gòu)成企業(yè)的核心競爭力2、一流的企業(yè)，一定有一流的人才復(fù)制能力——錢伯斯說3、對核心人才，要重用，但絕不倚重——以華為為例二、如何迅速復(fù)制人才梯隊(duì)？1、人才復(fù)制首先要把能力標(biāo)準(zhǔn)化2、任職資格管理就是能力的標(biāo)準(zhǔn)化體系3、如何..

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• 企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)及培養(yǎng)

   

  上篇：認(rèn)知與理念篇 （一部曲:） 第一講：企業(yè)人才與人才隊(duì)伍建設(shè)困惑第一章、企業(yè)人才困惑1.1企業(yè)人才短缺現(xiàn)狀回顧1.2企業(yè)為何“人才荒”第二章、企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)誤區(qū)2.1 企業(yè)人才培育誤區(qū)2.2 企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)誤區(qū)分析第二講：從企業(yè)核心競爭力看人才的梯隊(duì)建設(shè)第一章、企業(yè)的..

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• 郵政企業(yè)成長管理—人才梯隊(duì)體系建立

   

  一、市場競爭與企業(yè)人才培養(yǎng)的問題分析a)透過問題看競爭b)了解競爭分析問題二、企業(yè)成長與人才梯隊(duì)體系的價(jià)值a)市場營銷與人才梯隊(duì)b)成長系統(tǒng)與人才梯隊(duì)體系c)企業(yè)成長的核心價(jià)值三、企業(yè)人才梯隊(duì)體系建立需求分析a)企業(yè)競爭狀況b)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者思維與發(fā)展戰(zhàn)略的解讀c)企業(yè)人力資源開發(fā)與發(fā)展規(guī)劃與現(xiàn)狀分析d)企業(yè)管理基..

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