Ø  厘清對于項目的含糊認識

Ø  生產運作和項目實施的區別

Ø  項目管理管什么、不管什么

Ø  業界領先的項目管理國際標準流程

PMI五大過程組

PMI九大管理技能領域

整體管理與各專項工作的交叉

Ø  如何在項目的不同生命周期從容周旋

立項：明確目標、制定章程、開工啟動

計劃：天不怕地不怕就怕遺漏

實施：成功的關鍵在于執行力

控制：四種情景和兩步變更控制

收尾：驗收策略和項目傳承

Ø  項目失敗的經驗教訓深度剖析

l  案例研討

ü  立項，從猶豫到重視

ü  中國人骨子里重視計劃嗎

ü  競爭對手居然比我們快了兩個月！

ü  方案我有三個，出牌不按常理

l  互動實踐

ü  為你的項目制定整體計劃書

ü  項目臨近結束，客戶居然說要變更

Ø  最最令項目經理頭疼的問題是什么？

Ø  世界級難題：用戶或管理層為什么老是在變

Ø  識別用戶需求，明確任務范圍

模糊的設想

工作的基準

容易混淆的除外

任務的交付件

Ø  掌握5種需求分析工具

Ø  從群策群力到專家判斷、再到Delphi技術

Ø  分解項目任務，用足WBS工具

Ø  開發WBS的技巧：7層次和80小時原則

Ø  把握工作包的4個要素

Ø  驗收標準放在哪里最有效

Ø  項目工作范圍和任務變更的控制技巧

看清范圍蔓延的危害在哪里

懂得什么該做，更懂得什么不該做

讓領導和同事同自己默契的秘訣

如何使客戶心甘情愿為你簽字

l  案例研討

ü  高手設計的不是客戶想要的

ü  誰敢承接鳥巢工程

ü  西門子經理用WBS破解難題

ü  面對巨量庫存積壓

l  互動實踐

ü  為你的項目開發一個到位的WBS

ü  從第二層為項目任務分類

Ø  世界上能按時完成的項目百分比是多少

Ø  確定項目任務依賴關系

Ø  用PERT技術估算工期

Ø  用6 Sigma方法優化工期

Ø  用網絡圖技術開發項目進度

前導圖

箭線圖

條件圖

Ø  開發前導圖的秘訣詳解

正推法

反推法

定位關鍵路徑

進程中的人員、質量、風險考慮

Ø  在關鍵路徑上如何重點安排資源

Ø  如何減少非關鍵路徑松動時間

Ø  基于成本的進度壓縮技巧

Ø  如何用MS Project工具形成進度報表

Ø  項目進程和關鍵節點的控制技巧

項目實施中，何時最容易產生沖突

基于工作包的進度才是可靠的進度

并發工程、快速跟蹤與趕工

進程跟蹤和有效的控制節點

化解來自市場或管理層的時間壓力

多項目資源沖突和資源平衡技巧

要不要提前

Ø  難點攻克秘訣：當計劃不如變化……

l  案例研討

ü  當領導提出不可能的任務截至日期

ü  韋爾奇在費城召集GE項目大會

ü  開工很久了，經理居然沒到場

ü  意大利供應商說可以幫你提前

l  互動實踐

ü  為你的項目編制進度計劃

ü  開發前導圖，抓住關鍵路徑

Ø  項目投資分析和財務決策

Ø  產品定價、工程造價應考慮哪些因素

Ø  項目概算與項目預算有何區別

Ø  不同項目、不同階段，不同估算精度

Ø  實用估算方法和技巧

類推比較和定額測算

供應商投標法

專家判斷和Delphi技術

Ø  重視工時費率，考核成本績效

Duration

Availability

Utilization

Ø  不實估算防范技巧

Ø  跟蹤到時間還是跟蹤到成本，境界大不相同

Ø  項目跟蹤和控制的有力工具——掙值法

計劃價值PV

實現價值EV

實際開銷AC

Ø  項目成本控制技巧

如何預留應急儲備金

D2P還是D2C

防止邊際效益遞減

定期財務審查和趨勢分析

成本驅動

l  案例研討

ü  基于成本和產出率的項目跟蹤及考核

ü  辦公室搬遷項目的估算失誤

ü  大師級高手的不可預見費用預留

ü  比爾蓋茨會為10美金停車費徘徊嗎？

l  互動實踐

ü  為你的項目制定預算

ü  掙值計算實戰演練

Ø  項目經理和公司總裁誰的能量大？

Ø  項目環境及PM地位的特殊性

Ø  項目經理的工作角色和職責

Ø  項目班子組建和人員配置

Ø  用RAM工具分配項目任務的技巧

Ø  管理高層在項目中該做哪些事

Ø  項目管理辦公室PMO的建制

Ø  不同組織機制下的項目開展和資源安排

職能型——發揮專業優勢

矩陣型——跨部門生存

項目型——集中兵力攻堅

Ø  跨部門項目的工作協調和沖突解決

Ø  項目團隊發展的四個階段

形成、振蕩、規范、表現

Ø  團隊成熟水平及其對應的領導方式

Ø  制定團隊章程，有效管理項目成員

Ø  一紙鑒定法——項目人員的績效考核

Ø  6種棘手項目成員的管控技巧

Ø  巧妙運用虛擬項目團隊

Ø  職業項目經理的15項必備素質

Ø  如何讓權力施展得恰到好處

Ø  項目環境下如何提升領導力和執行力

l  案例研討

ü  海歸與本土：崗位配置混亂的結果

ü  IBM立體矩陣是如何支撐多項目運作的

ü  PBC：財富百強企業項目人員的績效考評

ü  從書呆子到工作狂

l  互動實踐

ü  用RAM為你的項目配置人員、分配任務

ü  方塊拼接

Ø  項目風險：是威脅，也是機會

Ø  項目可行性決策

可行性與可批性

機會成本和沉沒成本

SWOT技術

決策樹和決策心理

Ø  如何識別項目風險

已知風險和未知風險

內部風險和外部風險

投機風險與純粹風險

Ø  風險的定性分析與定量分析

概率和影響矩陣

EMV技術和Pareto排序

風險等級的劃分技巧

Ø  人的風險態度對項目效用的影響

Ø  五大風險響應對策

規避

容忍

解緩

轉移

意外儲備

Ø  風險的監控

建立風險日志

技術類風險應對

時間類風險處置

經費類風險預留

人員風險防范

Ø  用風險管理告別危機管理

l  案例研討

ü  DCS：風險等級為9的知名重點項目

ü  墨菲在產品測試中發現的潛在風險

ü  看上去很美

ü  政府是如何驅使白領瘋狂購房的

l  互動實踐

ü  為你的項目識別風險、開發防范措施

ü  你是冒險家還是保守者

Ø  項目質量：滿足還是超過？

Ø  VOC——項目需要哪種質量？

魅力質量

線性質量

理所當然質量

Ø  質量的過程控制

如何制定項目質量計劃

靠預防還是靠檢查？

質量缺陷，責任在上還是在下

QA是朋友還是敵人？

Ø  質量是有代價的，也可以是免費的

預防成本和評估成本

缺陷成本和測試成本

Ø  質量控制的工具和技巧

樣本檢測

20-80原則

魚翅圖

準時化和零庫存

七點原則

質量功能部署QFD

Ø  缺陷等級、問題可控性及解決辦法

Ø  利用質量管理提升項目成功率

TQC——全面質量管理

標桿管理

6 Sigma管理

連續改進

l  案例研討

ü  我倒，我真的倒了

ü  GE公司的6 Sigma管理

ü  業界領袖正在使用的5級QA體系

ü  客戶服務中心的宕機事件

l  互動實踐

ü  拿你的項目質量問題開刀

ü  紅豆實驗

Ø  溝通好壞決定項目成敗

Ø  掌握項目環境下的溝通方式

正式溝通與非正式溝通

上行、平行、下行溝通

單向溝通與雙向溝通

Ø  項目經理在溝通中的角色定位

項目溝通要先制定計劃

倡導溝通，理順關系

發布項目信息要講究策略

Ø  整肅溝通中的10種不良習慣

Ø  項目管理信息系統(PMIS)

Ø  項目審查和端到端審計

如何檢查下屬的工作

如何應對上級的審查

如何向客戶匯報

Ø  項目報告與關鍵績效指標

Ø  項目進展匯報：從50-50到0-100

Ø  勤請示多匯報好不好？

Ø  項目會議管理技巧

項目會議非開不可嗎？

會議議程和會議紀要

演講和說服技巧

如何避免問題扯皮

Ø  與棘手部門、麻煩人士的溝通技巧

積極傾聽：復述和改述

有效表達：對事不對人

恰當反饋：正反和修正

Ø  項目干系人管理

干系人識別

干系人利益分析

項目沖突強度分析

與干系人共同解決問題

人際關系技巧

Ø  跨國項目和跨文化項目的溝通

l  案例研討

ü  普華永道的7－key項目報告

ü  我的投訴和前者一樣

ü  現在說得輕巧，當時你在哪里

ü  臨走時，PM移交了四個問題

l  互動實踐

ü  對你手頭的項目進行端到端審計

ü  A4紙的不同結局

Ø  采購決策：外包、引進、還是自主研發？

Ø  如何制定采購計劃

Ø  如何計算物料采購批量

Ø  招投標管理

如何準備招投標文件

如何詢價和報價

國際競爭性招標ICB基本程序

國內競爭性招標NCB基本程序

Ø  項目合同管理

商務合同和技術合同的區別

如何撰寫SOW

三種主要的合同類型及其計算

不同形式合同的風險評估

索賠處理

Ø  項目談判技巧

放棄事先準備，等于談判自殺

選擇天時地利

善用高人上策

如何識破對手的鬼蜮伎倆

適當使用手腕

簽署雙贏合同

Ø  供應商管理技巧

如何選擇下包

如何跟蹤下包的項目進度

如何考核下包工作績效

如何驗收下包的交付物

合同款支付技巧

利用FIDIC條款管控承包商和分包商

l  案例研討

ü  讓甲方都樂意使用的乙方合同版本

ü  兩毛五分錢導致一億元標的流產

ü  PIA的合同陷阱和多下包管理

ü  令人震驚的日商項目談判情報刺探

l  互動實踐

ü  對你的項目進入實戰招投標

ü  沖突性談判：你我都需要這筆錢