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當傳統企業的領導們啟動“互聯網+”的時候,普遍的反應是如同遇到一只刺猬,不知道怎么下手。
要么束手就擒,舉手投降。企業的防守線一退再退,成為互聯網產業的附庸或者服務商;放棄陣地,棄掉地盤,丟棄品牌,推手到制造業的本分,過小本經營的日子。代加工、OEM,小日子一樣過得有滋有味。
要么頭腦發熱,病急亂投醫。經不住大師們的忽悠,也沒有任何定力,匆匆忙忙不加論證,下血本上一個和BAT虎口奪食的網站、APP,最后基本死翹翹,血本無歸;或者被所謂的互聯網營銷蒙蔽了雙眼,認為網絡營銷就是救世主,社交轉播就是大神醫,新奇特就是大師級人物,熱衷于各種研修班,只認貴的,不論誰開,統統都去,最后走火入魔,不知所蹤。
要么瘋狂并購,瘋狂出擊。慌亂之中買入一大堆創業企業,不停地撈救命稻草,魚目混珠,最后水土不服,對核心業務不僅不提供支持,而且會造成并購失敗率非常高。
各種表象性行為叢生,不一而足,其根源在于他們沒有了解互聯網化轉型是一個系統工程,并非靠一招兩式三腳貓功夫即可破解——如果這么簡單,那么互聯網產業早就在傳統產業一輪輪歇斯底里的反擊中攻破,也不會存在那么多互聯網的上市公司。只有重構整個轉型體系,從系統結構開始改變,才能產生內在的創造力,才能突破思維慣性,才能停止路徑依賴,才能實現真正的改變。
組織結構上的調整,既要保證原有業務的穩定性,又要保證互聯網轉型的靈活性,最好的辦法是,為轉型工作設立單獨的業務單位。
傳統業務和互聯網化業務互不干擾,傳統業務繼續在原有結構之下進行延續的業務,保證效率和產出:“互聯網+”業務在新獨立之外,借助傳統業務的資源,開展不確定性的探索和創新工作。成熟一個、移交一個、轉化到傳統業務,固定到傳統業務,并同時進行文化、流程和系統逐步配套匹配,兩者互為補充和融合,共同提高組織的效率和靈活性,從而共同開拓這個企業的互聯網化轉型。
光有互聯網思維不夠,但是如果僅僅當互聯網為工具,而沒有上升到互聯網是一場革命的高度也是不夠的。榮昌互聯網化領導者所說:所以必須解決基因問題,岸上的人不能操作海上的事。
在傳統企業面對互聯網企業的態度,應該采取積極進攻和主動防守的策略,正如詹姆斯.C.科林斯所影響一代中國企業家的管理理念中所說:保存核心,刺激進步。
傳統企業用80%的資源來維持并防守互聯網企業的進攻,在原有業務和領域上注入持續性創新力,融合移動互聯網,將移動互聯網作為工具,并構筑好壁壘,做好防守。
但是更應該拿出20%的資源,進行“移動互聯網+”的進攻,以開放的心態,注入顛覆性創新,投入到向移動互聯網產業的進攻中,以傳統企業具有的核心優勢,合縱連橫,進攻互聯網領域。
其實,互聯網企業也擔心移動互聯的進攻,特別是在O2O的領域——e袋洗抵御了微洗衣的進攻,國外四大酒店集團抱團成立了訂房網站也向谷歌發動了反擊。
如果一個企業總是固守在自己的傳統業務,忽視投資面向移動互聯網時代的轉型業務,那么等你意識到的時候,可能已經為時已晚——所有的業務并非今天培育,明天就可以成功,任何互聯網化轉型的業務,都需要幾年甚至很長的時間去孵化、去培育。并且這種投資與探索并非是淺嘗輒止、單一的業務,而是呈現出矩陣方式。
主動進攻,積極試錯,防守與進攻組合,更要體現出對對手進攻方式的組合,提高探索、創新、試錯的速度和覆蓋面。
互聯網的新創新企業并不可怕,因為資源有限,只能采取一個個試錯的方式來尋找正確的方向;傳統企業比互聯網企業更是多了強大的線下資源。大膽地進行內部創業組合,即使近一半顆粒無收,三分之一半死不活,只要有一兩個能夠成功,回注到傳統產業之中,就能穩賺不賠。
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