公司的培訓，因為各種原因，都是斷斷續(xù)續(xù)的，并沒有形成很好的制度規(guī)范。

        現(xiàn)在看起來，覺得之前都沒有好好組織的原因，其實不外乎有幾個原因：

       一是，公司領導的重視程度；

       二是，是否有人主導；

       三是，員工是否有參加培訓的意識。

       以上三點，其實都是相關的，第一點直接決定了第二點和第三點的程度。也就是說，如果一個公司的領導，充分認識到員工培訓的重要性，那二和三的問題才會被解決，而培訓體系才會開始建立和完善起來。以上三點，往往就構(gòu)成了公司運行培訓的“困局”。

       就拿我們公司舉例來說，只有一個部門的培訓是進行的非常準時和順暢的(當然，這是之前，現(xiàn)在因為本人的參與，已經(jīng)在慢慢改善當中）。這個部門就是業(yè)務部。作為貿(mào)易公司來說，從業(yè)務開展的角度來說，除了供應商超級重要之外，我想，排在第二的就應該是業(yè)務能力了吧。為了做好生意，加強對業(yè)務員的培訓就顯得尤為重要了。雖說培訓不能成為業(yè)績增長的100%理由，但我想任何一個人也不能抹殺培訓對它起到的作用吧。

       可是除了這部分人的培訓之外，其他人難道就沒有培訓的機會了么？

       就拿新員工來說，如果，進入到一家新公司，一進來，公司就派個老員工直接讓你工作，然后你所謂的培訓就只是可以讓你直接工作。我想這是相當影響員工情緒的。

       新員工進來，人家考慮的可能不僅僅是把本職工作做好，人家還要看看是不是有前景的呢。

       如果什么都不給人家介紹，那我想，人家留下來的機會也估計不大。畢竟才也不愿意輕易當那流水線上的釘子吧。

       培訓的影響在哪里呢？

       我想，最直接影響并是留人，而能留住人，那絕對又是節(jié)約成本了。（以上人，均指人才）。HR的本事除了要會找人外，還要會留人，更要會少花錢。這樣才是一個合格優(yōu)秀的HR。

       要如何解此“困局”呢？

       要解題，當然就要知題了。

       根據(jù)上面所說，解決源頭問題：

       1、找領導，只有領導充分認識到培訓的重要性，那這樣工作才會真正的重視起來；

       2、找主導，領導重視了，還得要有領頭人，顯然HR的工作重要性就出來了；

       3、找意識，培訓時需要過程的，即使上面和我們HR叫喊著要高培訓，可人家部門主管并沒有培訓的意識，我想HR推進工作阻礙也不會少。至少現(xiàn)在我就有這樣的感覺，人家會覺得，培訓就是走過程，沒什么好培訓的。只要能工作就行。也就是說，這些人認識到的就只是培訓的表面，并沒有看到深層次的影響。當然如果人家會有這樣的想法，那一定是HR操作上出現(xiàn)了問題，讓人家有了這樣的誤解，那此時，作為HR的你，就應該檢討并改進自己的工作方法了。只有各部門領導也有一樣的意識，你的工作才會推進得又快又好。效率才會提高，”困局“才會被打開。