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打造企業賦能生態

時間：2019-08-23

賦能最近非常火的一個詞語，阿里巴巴執行副總裁曾鳴教授在為《重新定義公司》撰寫的序中提到:“未來組織最重要的職能是賦能,而不再是管理或激勵。”馬云也開始談賦能,各方大佬都開始講賦能。羅振宇跨年演講,說曾鳴是發明這個詞的人,并且對賦能的解釋“你原來不能,我有辦法讓你能,所以,你才會聽我調動。

舉幾個例子：

第一個例子比較大：國家支持非洲建設，不僅有橋梁、道路等基礎建設，還有全方位的援建，比如，阿里巴巴在非洲培訓電子商務，這樣的賦能，不改變被賦能者面對消費者的界面，不改變生產關系，雖然賦能者的控制力會提高，但依然進可攻退可守，進退自如。

第二個例子是海爾的：大家知道，海爾原來是中國的電子企業的NO1，雖然現在不在風口，但是他們依然大膽創新，海爾的每個員工都是創客，每個分廠、每個班組都是創客空間，他們不僅技術獨立、資本獨立、甚至售后服務都和班組和每個員工關，當然，如果他們的用戶使用的產品有任何問題，是會被追溯的，顯然，和每個員工的工作待遇還有關系，這就是把員工的工作全部和工資績效相關聯，讓他們有更大的自主權，同樣有更大的責任在里面，這也是一種賦能。

美國《財富》雜志封面特寫描述了馬云和阿里巴巴如何賦能全球企業。

那么如何賦能

（1）資本

直接的資本注入，約定一定低于社會平均使用成本的內部優惠，獲得相關的資本。從而為賦能企業解決初期發展的巨大資金問題，算是內部員工創業的一種優惠形式。

（2）技術（專利）

初期的主要技術積累可能就來自于核心企業并不關注的技術或專利，或者并不能發揮作用的技術或專利，但是賦能之后，由于靈活的制度、管理、運營，讓這些技術或專利能夠在獨立核心的運作下擴大發展，并且不斷壯大。

（3）市場

核心企業會在外圍企業發展初期或者關鍵階段，將一部分的非核心市場交給外圍企業，從而促進它在小眾市場，或核心企業的主導市場之外的地方。獨立核心在小眾市場成功后，可能小眾市場有機會發展成為大眾市場，從而成功。

（4）管理

核心企業在外圍企業發展初期，將自身優秀的管理制度傳授或整合提升外圍企業，促進其發展的正規化，從而通過提高管理能力實現外圍企業的自我發展。

（5）渠道

類似市場，核心企業會將自己的渠道或自己不太重視的渠道與外圍企業共享，或直接交予外圍企業，外圍企業利用渠道進行發展壯大，甚至一些新興渠道成為主導渠道后，外圍企業能夠憑借渠道之力迅速成長。

（6）人力（人才）

核心企業鼓勵內部創業成立外圍企業，釋放自身的人力（人才）價值，讓外圍企業迅速成長，并在適當的時候還可以進行人力（人才）支持。

（7）制度

通過外圍企業較為寬松的制度環境或者外圍企業進行制度創新，從而迅速成長。

（8）知識產權

與技術類似，核心企業通過較低的價格或成本將知識產權與外圍企業使用或代理，從而讓外圍企業能夠迅速成長。

賦能的方式多種多樣，關鍵是核心企業有能可賦，同時外圍企業能夠充分利用賦能獲得快速發展。

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