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一個人能不能做領導,這3點很重要!
    時間:2025-04-14

一個人能不能做領導,這3點很重要!

彼得·德魯克說:“管理是把事情做對,領導是做對的事情。”
這句話看似簡單,實則暗藏玄機。
現實中,很多領導者把“管理”和“領導”混為一談,結果就是:自己累得半死,團隊卻一盤散沙。
員工抱怨領導你只會拍腦袋決策,領導卻只說下屬執行力差, 雙方都覺得自己是“受害者”。
可《孫子兵法》早在2500年前就點破了領導力的本質——“道、法、術”缺一不可。
說到底,一個人能不能當好領導,就看你“道、法、術”這三板斧是否掄明白。

01, “道”明
“道者,令民與上同意也,故可以與之死,可以與之生,而不畏危。”
戰略之“道”,在于上下同欲,使命必達。
很多老板喜歡喊口號,動不動就是“三年上市”、“五年行業第一”。
結果年底一復盤,團隊累得半死,業績卻一塌糊涂。
(1) 戰略清晰,上下一心
那些戰略模糊的團隊,每個人都在走,但沒人知道終點在哪兒。
老板說“我們要做行業第一”,可“行業第一”到底意味著什么?是規模最大?利潤最高?還是技術最領先?
如果連這個都沒共識,銷售部在拼命沖量,產品部在死磕技術,市場部在狂砸廣告,最后錢燒光了,卻發現誰也沒打中靶心。
真正的戰略,是能拆解成每個員工明天該干什么的具體行動。
比如,“今年主攻華東市場”就不是戰略,而“6月底前在蘇州、杭州拿下30家核心經銷商”這才是。
我認為,戰略并非盲目地做加法,而是要果斷做減法。
你的核心任務是讓團隊明確“做什么、不做什么”,戰略越清晰,團隊越清楚勁兒往哪使。
SWOT分析:清晰地了解自身優劣勢,同時識別出潛在的風險和威脅。
“三環理論”:找到“團隊擅長做的”、“客戶需要的”、“競爭對手沒做的”這三個要素的交集,并將其作為戰略方向。
“北極星指標”:并為團隊設定一個清晰、明確的核心目標。
(2) 價值觀正,凝聚力量
比戰略模糊更致命的是價值觀斷層。
墻上寫著“客戶第一”,可考核卻是“銷售額第一”;大會上喊著“長期主義”,可月底逼著員工沖業績。
這種撕裂會讓團隊徹底失去信任——高管覺得員工不忠誠,員工覺得老板虛偽。
價值觀,可不是貼在墻上的標語,而是在利益沖突時團隊的選擇。
如果公司真的信奉“客戶至上”,那就該獎勵那些為了客戶利益犧牲短期業績的人,而不是懲罰他們。

02, “法”嚴
“法者,曲制、官道、主用也。”
制度之“法”,在于組織架構、流程設計、資源分配的精妙平衡。
真正高明的制度設計,能讓團隊自動運轉,讓壞人不敢使壞,讓好人樂于奉獻。
可惜現實中,太多企業的制度不是在激發效率,而是制造內耗
(1)架構合理,決策高效
很多企業的組織架構看起來威風凜凜,董事長下面七八個副總,每個副總分管三五個部門,部門下面還有若干科室。
層層匯報,級級審批,一個簡單的市場方案要走完流程得蓋十幾個章。等方案批下來,機會早跑了。
這不是在管理企業,而是在玩俄羅斯套娃。
華為任正非說過:"讓聽得見炮聲的人呼喚炮火。"
但現實是,聽得見炮聲的一線員工連個手榴彈都要打報告申請。
1、 砍掉不必要的層級,實行扁平化管理
把金字塔壓扁,讓決策半徑縮短。小米創業初期就堅持三級管理制:創始人-部門負責人-員工。
2、 推行"首問負責制"
第一個接到問題的人必須負責到底,不得推諉。海底撈的服務員為什么能主動給客人送果盤?因為他們被授權可以做主。
3、 建立"戰時機制"
在關鍵時期設立特別項目組,打破部門墻,直接向最高層匯報。就像打仗時的特種部隊,要的是快準狠。
(2)制度公正,賞罰分明
很多公司的獎懲制度簡直是在開玩笑:干得好發個獎狀,干得差就扣點獎金。
這種隔靴搔癢的激勵,既不能讓人熱血沸騰,也不能讓人心生畏懼。
1、 讓激勵看得見摸得著
銷售團隊的提成最好按周發放,讓員工及時感受到付出與回報的關系。
就像外賣員的"日清日結"制度后,員工積極性提高了不少,只要我勞動,相應的回報就能即時體現出來。
2、 懲罰要痛到膽戰心驚
責任直接定崗到人頭,出了事不僅要賠償損失,還要在全公司做檢討,不要口頭說說,大群通報走走形式。
3、 建立"利益共同體"
讓員工的收入和公司整體效益掛鉤。華為的員工持股計劃就是典范,每個員工都是公司的主人翁。
一個好的制度設計的終極目標是讓好人得好報,讓壞人不敢壞。
因為,員工不會做你期望的事,只會做你考核的事。
如果你考核加班,就會培養出一群演員;如果你考核結果,就會培養出一群戰士。

03, “術”精
“兵者,詭道也。故能而示之不能,用而示之不用,近而示之遠,遠而示之近。”
執行之術,可不是蠻干,而是精細化。
同樣的戰略目標,有的團隊三個月就能漂亮收尾,有的團隊折騰一年還在原地打轉。
差別在哪? 主要在執行上。那如何更好地去落地執行呢?
(1)決策科學,降低風險
太多領導做決策如同在賭場下注,僅憑一時的靈光乍現。
某服裝品牌老板僅因看了一場時裝秀,就決定全線產品轉型“國潮風”,結果導致庫存嚴重積壓。
要明白,決策并非算命,絕不能靠感覺,必須構建科學的決策機制。
“數據 + 直覺”雙軌制:每個重大決策都需有兩個堅實的數據支撐點。
例如,“市場調研顯示 35%消費者傾向國潮”以及“試點門店國潮系列銷量增長 40%”,以此確保決策有理有據。
“紅隊”機制:專門組建敢于唱反調的團隊,對決策進行挑戰。華為每年不惜花費上億元聘請外部專家“找茬”,就是為了避免決策失誤。
小步快跑:借鑒互聯網公司的做法,開展 A/B 測試。先投入 5%的資源進行試水,驗證可行后再全面鋪開,降低決策風險。
(2)團隊賦能,共同成長
不少領導整日抱怨員工能力不足,卻從未想過為員工提供成長的機會。
賦能并非簡單的放權,而是要進行系統的能力建設。
明確能力標準:為每個崗位建立清晰的能力標準,讓員工清楚知曉勝任要求,做到有的放矢。
提供資源支持:給予員工必要的工具、信息和培訓機會,提升能力。
設計成長路徑:規劃合理的職業發展路徑,讓員工看到廣闊的發展空間,激發工作積極性。
建立容錯機制:允許員工在可控范圍內試錯,將失誤轉化為學習機會,促進員工成長。
(3)執行迅速,搶占先機
面對決策,執行快一步搶占先機,慢一步丟失陣地。
提升速度,首要優化流程,消除不必要的環節和等待時間,建立明確的時間點,將大目標分解為可快速完成的小任務。
同時,培養快速決策的文化,在信息不完備時也能做出合理判斷。
這里推薦用甘特圖來實時追蹤,誰卡殼一目了然。
(4)風險預判,有備無患
聰明的領導,總是未雨綢繆,在晴天修屋頂。
通過建立系統的風險識別方法,定期掃描各環節的潛在風險。
建立早期預警指標,制定分級應對策略,區分必須避免的重大風險和可以承受的一般風險。
同時保持適度彈性,為應對突發情況預留調整空間。

寫在最后:
《孫子兵法》說:“算無遺策,方能全勝。”
真正的領導力,在于“道、法、術”三斧齊落:明戰略之“道”,定方向;嚴制度之“法”,提效率;精執行之“術”,促落地。
 

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