績效考核被很多企業運用到企業管理中去，誠然，績效目標、計劃及考核的制定，會對員工產生強有力的推動力。使得他們在具體工作中有了各自的具體目標和計劃，這樣工作起來就會充滿斗志。極大的調動全員的工作積極性。但要注意的是，績效管理中也存在很多漏洞和誤區，使得這一本來對企業發展有利的管理制度適得其反，發揮不了正面作用，反而阻礙了企業發展的腳步。下文中，我們一起簡要分析績效管理中，存在的六種誤區：

1、混肴概念

要想做好績效管理，首先要弄清楚其概念和內容。實際上，績效管理與績效考核是兩個不同的概念。很少有人知道什么是績效管理，以及績效管理和績效考核究竟有什么不一樣。人們往往忽視績效管理的大系統，將績效考核單獨地分裂出來進行。沒有績效計劃，也沒有進行溝通，考核完后考核表一放，也沒有下文了。這樣的情況下，績效管理的結果當然不會很理想。所以，在企業中推行績效管理，最重要也是首要的一步是對公司管理層和員工進行培訓，要使他們明白，脫離了績效管理的其它環節，單純拿出績效考核來進行，是不會有太理想的結果的。

2、定位模糊

績效管理的應用可以滿足許多目的，每個公司的情況都不同，所以在實行管理時應該有自己的目標重點。有些企業可以將績效管理上升到戰略執行的高度，將其看成是實現企業目標的重要工具。有些企業可以先把績效管理當成調薪工具，成為企業激勵機制的重要部分。實際上，當問到許多企業的管理者，他們的企業究竟為什么實行績效管理的時候，大多數人并不能準確回答。實行績效管理，需要同企業所處的具體階段和具體情況結合起來。

3、觀念陳舊

社會不斷在進步，沒有一成不變的觀念和理論，關于績效管理的理論知識更是層出不窮。企業需要不斷學習新的理論，探索新理論在企業中的應用。但是，很多人無法跟上這種步伐。因此，績效管理也要與時俱進，不斷更新觀念。所謂不進則退，就是這個道理。不要將10年前的績效管理方法用在當下，那樣的結果只能是自取滅亡。

4、不重視操作性

人們在設計績效制度的時候，總是力圖設計得全面、完美，或者追求流行的績效考核方法。根據80/20法則，80%的工作產出是由20%的關鍵工作做出來的?？己诵枰P注的是20%的關鍵工作。如果考核得太全面，突不出重點，考核項目太多，難以確定對績效起作用的關鍵行為，從而無法對員工的行為改進提供指導。此外，企業力圖將考核表設計得完美，同時帶來了操作上的困難。過于追求考核的方法，比如有的公司很推崇360度反饋，但是卻不想一下自己的企業是否具備了實施這種績效考核方法的文化背景。

5、量化代表一切

很多企業制定的績效目標中，都將任務數字化，量化。量化是設計績效考核指標和標準的一個基本原則。之所以量化，主要是因為它可以做到客觀，排除主觀性和隨意性。但是，也不能太迷信量化了，希望什么都要量化。對于產量質量來說，量化是沒問題的。但是對于工作態度等內容來說，量化便顯得困難了。如何保證這個量化下的工作質量，是每一個企業管理者需要重視的問題。

6、不及時溝通

溝通不論在什么情況下，都是十分必要的。有的領導不清楚績效管理的意義，不了解溝通是貫穿于績效管理的核心。常見的現象是：考核分數是由主管來打，打完就交給人力資源部，下級也不清楚上級給自己打了幾分。即使是員工先給自己打分，再由主管打分，主管和員工打的分不一樣，主管也不會給員工解說。員工無從通過考核了解自己有哪些地方需要改進，因此做得不好的地方以后依然做得不好。所以，類似這種考核方式都是無意義的，只是形式上的流程?？冃У闹贫ú皇菫榱俗啡バ问缴系慕y一和標準，而是為了提高全員的工作能力和及時發現工作上的問題。

總之，績效管理之所以被廣泛應用在企業管理中，就是因為這種管理方式能極大程度的發揮全員的主觀能動性，調動全員的工作積極性。但更重要的是，不要讓這種管理方式變得形式化、流程化，這樣是起不到實際作用的。反而可能會遮擋我們發現問題的視線。