互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型并非一定就是一場轟轟烈烈的革命，而是從最能聽到炮火的一線獲得最為寶貴的創(chuàng)新火種，形成正向飛輪，然后為企業(yè)植入互聯(lián)網(wǎng)化的基因。

       來源一線——培養(yǎng)最寶貴的創(chuàng)新火種源

       在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，一線員工創(chuàng)新能力就是最寶貴的火種源。因為他們信息獲取能力強，而且比高層、中層更為緊密地接觸客戶，掌握著需求的變化，擁有更為快速的反應(yīng)。而我們傳統(tǒng)企業(yè)的老總們，高居于金字塔頂端，卻認(rèn)為只有少數(shù)人才有創(chuàng)新能力，大多數(shù)的一線員工都是平庸之輩，除了能給一點兒建議和QC成果之外，不會想出什么顛覆性創(chuàng)新的東西。

       現(xiàn)在的一線員工非常清楚顧客對產(chǎn)品賣點的反應(yīng)，在每一次與顧客交流的過程中，他們快速測試產(chǎn)品價值是否對消費者的胃口，能敏銳地感覺到消費者每一天的變化和不同的需求，而且他們通過互聯(lián)網(wǎng)能夠搜索到其他競爭對手和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，所掌握的信息并不會比他上司少。

       如果讓一線員工具備了創(chuàng)新的基本素質(zhì)，比如關(guān)心新的趨勢，放大微弱的信號，發(fā)現(xiàn)自己的核心競爭力，觀察客戶的情感，這些習(xí)慣能夠讓企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的過程中建立起打破常規(guī)的持久創(chuàng)新能力。

       管理大師彼得斯在《追求卓越的激情》中提出：你的決策權(quán)要交給那些操作機器和整理貨架的人，競爭的眼力和創(chuàng)新的步伐意味著，企業(yè)再也負(fù)擔(dān)不起設(shè)計精細(xì)的登記架構(gòu)和漫不經(jīng)心的策劃部門。鼓勵你的員工或者主管們跳出常規(guī)、互聯(lián)網(wǎng)化。

       正向循環(huán)——及早啟動顛覆性創(chuàng)新的正循環(huán)

       在掉隊即死亡的這一場變革中，不知道多少傳統(tǒng)企業(yè)會被淘汰或者打得奄奄一息。反正要起步，不如現(xiàn)在就起步。

       我們可以等到汽油完全用完的時候再給汽車加油，一旦郵箱再次加滿，我們又可以恢復(fù)到全速駕駛。但是我們無法用同樣的方式對待傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的創(chuàng)新，以及新的需求增長，或者新產(chǎn)品的新市場。

       再次啟動創(chuàng)新驅(qū)動的增長引擎時必須早下手、多儲備。當(dāng)主流消費群體仍在健康發(fā)展時，就要不斷實施顛覆性創(chuàng)新，避免在增長引擎停滯之后才做出反應(yīng)。盡早儲備水源，以防飲鴆止渴。

       根植流程——將互聯(lián)網(wǎng)化的創(chuàng)新能力逐步根植于企業(yè)的流程

       當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展到一定程度，整個企業(yè)和人才都會從最初的創(chuàng)業(yè)型、開拓型轉(zhuǎn)型到擅長戰(zhàn)略、具有遠(yuǎn)見、將目標(biāo)具體化并實現(xiàn)的樣子。

       傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)非常擅于肥西、計劃、實施和紀(jì)律管理，具備強大的執(zhí)行力。但是面臨互聯(lián)網(wǎng)化的挑戰(zhàn)、面對急劇變化的需求、面對不確定的未來、面對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的侵蝕，這需要他們有遠(yuǎn)見卓識，并將想法變?yōu)樾碌纳虡I(yè)機會。

       這就是創(chuàng)業(yè)公司到成熟企業(yè)，成熟企業(yè)又變成創(chuàng)業(yè)公司的轉(zhuǎn)型，而這次轉(zhuǎn)型，需要再把再次創(chuàng)業(yè)的能力根植到企業(yè)的全新流程中。

       短期任務(wù)：傳統(tǒng)企業(yè)重啟互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng)新驅(qū)動的短期任務(wù)，即需要權(quán)衡具有顛覆性、破壞性的互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng)新與主流業(yè)務(wù)之間的矛盾和沖突，決定行業(yè)導(dǎo)向，將資源分配到互聯(lián)網(wǎng)化的顛覆性創(chuàng)新的增長中。

       延續(xù)性創(chuàng)新和顛覆性創(chuàng)新，需要的管理能力是不同的。

       對于傳統(tǒng)的延續(xù)性創(chuàng)新，通常有比較穩(wěn)定的消費者基礎(chǔ)，對消費者需求也了如指掌，傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部更有精湛的資源配置和生產(chǎn)流程為之服務(wù)，管理比較省力。而互聯(lián)網(wǎng)化的顛覆性創(chuàng)新通常規(guī)模較小，不被主流市場所吸引，策略也不夠明確，而且需要盡快生存下來，這就需要比較復(fù)雜的管理能力，你可以建立專門的機構(gòu)并制定特殊的政策，從而有效推動并引導(dǎo)創(chuàng)新。

       長期任務(wù)：傳統(tǒng)企業(yè)重啟互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng)新驅(qū)動的長期任務(wù)，即引導(dǎo)建立整個“創(chuàng)新驅(qū)動引擎”的流程和體系，通過體系的建立，推動延續(xù)性創(chuàng)新和顛覆性創(chuàng)新，重啟增長引擎，這才是真正的一勞永逸。

       我們總把資源、時間和精力有意無意地放在能夠取得立竿見影效果的工作上，而放棄了未來3~5年，甚至是10年才能見效的工作，這將絕對影響你的重構(gòu)戰(zhàn)略。

       有些具有潛力的互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng)新，包括生產(chǎn)、營銷、服務(wù)、品牌、商業(yè)模式等方面的創(chuàng)新，并不見得統(tǒng)統(tǒng)會反映在市場上，他們或許隱藏在企業(yè)的內(nèi)部。

       傳統(tǒng)企業(yè)已經(jīng)確立了較為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒蹋@些流程可以扼殺創(chuàng)新，而且創(chuàng)新苗頭或者創(chuàng)新思路往往不在領(lǐng)導(dǎo)的視野內(nèi)時，常常被延遲或忽略。

       這樣就或多或少地給傳統(tǒng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提出了困難的要求：既要統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，又要靈活多變；既要能看到創(chuàng)新的方向，又要能發(fā)現(xiàn)來自于基層的創(chuàng)新苗頭。

       建立創(chuàng)新孵化的平臺和保持合適的節(jié)奏。對創(chuàng)新的產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)或者業(yè)務(wù)給予足夠的孵化時間。新產(chǎn)品或者新技術(shù)的擴散需要從天使客戶到領(lǐng)先客戶，然后到主流客戶，這需要經(jīng)歷一個長期的過程，若拔苗助長，夭折的可能性就會大大增加。

       高層介入或親自領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新。必須要有高層淋到推動創(chuàng)新，這在創(chuàng)新早期尤為重要，高層的介入以及政策的引導(dǎo)，資源的配置和文化價值觀的認(rèn)可，催創(chuàng)新的成功非常重要。另外，還包括對創(chuàng)新的啟動進(jìn)行推動和監(jiān)控，對創(chuàng)新構(gòu)想的信息收集，對創(chuàng)新流程的打造，建立創(chuàng)新的組織，塑造創(chuàng)新的的文化，以及進(jìn)行必要的創(chuàng)新方法的培訓(xùn)。

       建立創(chuàng)新驅(qū)動的行業(yè)及、企業(yè)級團(tuán)隊。建立一種能久經(jīng)考驗、可重復(fù)的機制和不斷將各種創(chuàng)意打造成具體產(chǎn)品、業(yè)務(wù)或服務(wù)，形成顛覆性創(chuàng)新的流程。如前所述，傳統(tǒng)企業(yè)其實從來不缺乏的增長思路和新的創(chuàng)意，問題是顛覆性創(chuàng)新往往被塑造成面目全非的延續(xù)性創(chuàng)新計劃。建立一個相對獨立的運作流程以及相對獨立的部門，將有助于將顛覆性創(chuàng)新構(gòu)想轉(zhuǎn)化為高潛力的創(chuàng)新計劃。