培訓是一門實踐，紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。由此說來，任何經過親自實踐形成的經驗總結其實也都是彌足珍貴的，根據企業自身的情況，慢慢摸索出來的點滴經驗或許不足以很完美的詮釋培訓到底怎么搞，畢竟作為一種總結和思考也值得記錄。

當前的緊急需求VS培訓體系

       跟一些培訓的同行交流或者是自己的親身經歷，發現企業老板們有一個很有意思的共同之處：一旦開始重視起培訓這件事，就會很著急的跟培訓部門說：要在多長時間內建立起一套培訓體系來。而這個時間通常都是很短的，培訓部門明明知道即使部門這幾個人別的啥都不做，來搭建這個體系，也這幾乎是不可能完成的任務，更何況你會馬上發現：一大波緊急任務正在向你靠近，哪會專門給你時間搭培訓體系！那么問題來了，當緊急需求遇上培訓體系的搭建，該何去何從？

       這個問題其實可以分為兩個方面來說：一是老板說的那個培訓體系跟你作為培訓的專業人士所理解的培訓體系往往不是一個概念，這個具體在下一個問題里面再說；二是長期遠景目標與眼前緊急任務的時間、精力的權衡，或者用我領導的話來說是老板要求我們做的事情與我們自己想要做成的事情的合理安排。如果一定要取舍，那我的想法是先做當前最緊急的，在盡量滿足老板和業務部門的需求的基礎上，逐漸的展現出專業的一面，贏得信任，同時這個時期肯定是異常艱苦的一段，還得開始為培訓部門想要搭建的培訓體系做好相關的前置性的基礎工作，往往我們正在做的這些緊急任務也可以成為體系中的一環。等到培訓部門建立了一定的威信之后，再去展示自己已經在做的這些為培訓體系搭建所做的基礎性工作，并闡述自己的想法，獲得更多支持。如此一來，兩者就能夠取得兼顧和平衡。

專業VS非專業

       行政部門跟你說：總有員工偷偷在樓梯間抽煙，你們培訓部門給弄個培訓強調一下吧！老板跟你說：兩個月內你要把集團的培訓體系給建立起來！面對這樣的要求大概都會有些無語吧！但如果我們從他們的立場上來看，其實是很正常的要求。我一直的想法是：企業內部培訓部門作為業務伙伴最大價值是幫助各業務部門分析他們問題的根源并找到最佳的解決思路和方案，當然這對培訓部門的要求很高，卻是一個努力的方向。當任何一個部門或者老板提出他的想法和需求的時候，第一職責應該是去弄清楚他基于什么問題和目的提出這樣的需求，他的期待在哪里，對于那些有更好方案解決而不是培訓能解決的問題，與對方探討溝通其余解決方案，培訓可以作為輔助手段，對于那些不合實際的期望也要巧妙降低其期望值。

高大上的知識工作者VS打雜的體力勞動者

       有感于年前一位接手了我主要負責的一個模塊工作的小姑娘的一句話：“我原來一直以為你做的那一塊兒工作特別高大上呢！原來這么繁瑣，感覺就在打雜！”我記得我當時說了一句：“如果你覺得是在打雜，那可能是就打雜吧，以后慢慢你就會明白的！”只是沒想到，這個“以后”卻是來得出乎我意料的早。歲末年初的幾個月，部門經過了一番激烈的動蕩又重新步入正軌之后，我的主要職責轉為了開始撰寫各種培訓操作手冊，當這些手冊在一個很短的時間呈現在大家面前、現在已經是她組織每場培訓的“葵花寶典”的時候、當她面對一個培訓需求無從下手，我給她分析并提出我的建議、然后再告訴她哪個主題的培訓哪家機構比較專業，并分析各供應商所提方案的優劣的時候，我想她心里大概已經很明白當初我那么說的意思了。

       時常做培訓的朋友們都自嘲：非女漢子做不了企業培訓，即使原本不是，經過一段時間后也自動轉化成女漢子了。尤其是在將HR定位在服務部門的企業里，培訓的辛酸之處大概只有經歷過的人才能體會，當我們糾結于一場培訓的茶點是弄三樣水果還是四樣水果、反復嘗試魚骨刺型的桌子到底擺放成怎樣的一個斜率才是最佳這樣的點滴細節時，常常會懷疑：難道培訓就是這樣么？我們就只能做著這樣打雜的事情么？大多數的人應該都逃不脫這些瑣碎復雜，但作為一個培訓人，應有的素質大概就是：這些瑣碎復雜能夠將其做得盡量完美，并且能夠將其轉化為你自己的知識體系：比如從中全面掌握培訓組織管理、項目管理、談判等各方面的能力。

       最近一直在想：人總是會為了自己所愛受苦的，無論是愛一個人還是愛一個事物。即使苦，也還是堅持愛，正因為這樣，才能看清是不是真愛。至親至疏，這是我對培訓的感情，受過苦和煎熬，也享受過喜悅和狂喜，而這條路，還將繼續下去。