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提高執行力的兩個方法
    時間:2016-04-27

執行力是指有效利用資源、保質保量達成目標的能力,是貫徹戰略意圖,完成預定目標的操作能力。是把企業戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵。執行力包含完成任務的意愿,完成任務的能力,完成任務的程度。

 

對個人而言執行力就是辦事能力;對團隊而言執行力就是戰斗力;對企業而言執行力就是經營能力。簡言之,執行力就是做事的行動能力,把事做完并做出結果的能力。

 

企業執行力不足在于干部不足(主要是指中層干部)、落實在基層的考核要求不足這兩方面的原因,針對這兩方面,企業應該培養合格的中層干部,使干部能夠以身作則,因地制宜地因人進行組織目標的分解,嚴格考核監督力度,一般來說處罰力度越大執行力相對會越好。


良好的溝通

 
  為何是溝通 為什么選擇溝通作為最能提升執行力的因素呢?一個具有代表性的意見是:"有效地提高執行力,在一般情況下首先要進行充分地溝通,對完成目標任務取得較為一致的認同。否則,上面再好的決策經過中、下層執行的'七折八扣',就會走樣。

 

  曾經有一位策劃經理說:如果執行的方向錯了,后果只有一個:你不是在計劃怎么成功而是計劃怎么失敗。如果說有什么可以讓員工更清楚執行的方向,那就是良好的溝通。將決策傳遞給各個層級的員工,幫助他們理解需要完成的目標,取得他們的支持,這是成功的保證。

 

  造成這種情況的主要原因是缺乏有效的溝通。這個用戶說:"在計劃的制定過程中,如果執行者不參加,上下級之間沒有良好溝通,執行者對管理者制定的這個計劃缺少認同感,那么由此將導致被動執行。員工不是積極、主動地去完成計劃,效果又怎么會好呢?


  "執行過程中,溝通的作用就更加重要。假設執行者遇到困難,他又不能通過方便、快捷的渠道和主管溝通,只好按照自己的理解和方式去解決問題。俗話說,'失之毫厘,差以千里'。執行者處理問題的方式,也許和主管的想法大相徑庭,最后執行走樣,就是不可避免的。"


  怎樣溝通 怎么溝通才有效呢?《執行》一書的作者之一拉姆·查蘭曾經參加一家公司的領導會議,這個企業需要進行文化變革。會議的核心議題是,如何建立一種新的企業文化以提高效益。


  剛開始討論毫無頭緒,直到公司CEO提出一個問題,討論才進入正軌,"如果把文化變革當作目標,我們首先應該解決什么問題?"參加會議的成員給出了一些模糊的答案:"怎么變革?"、"對其進行改進"等。


  為了讓答案更具體,CEO采取了新的做法:他把團隊的領導分成幾個兩人小組,要求他們描繪出本部門目前的文化特點及未來文化的特點。
這次答案很快就出來了:提高責任感是企業目前最需要的變革。然后CEO又問:"從哪里開始?"答案是:"我們自己。"


  CEO又提出一個問題:"改變了我們自己的行為之后,應該做什么?"人力資源部的主管說:"將新的準則傳達給部門的其他員工。"
最后,會議的成員制定了一系列具體措施,執行這次會議確定的目標。


  一個接一個地提出問題,直至計劃完全被執行者所理解、接受。在執行之前,像這樣的溝通要持續地進行,將領導者的信念、行為和對話模式流傳到整個組織當中,將上一級領導者的行為規范和信念成為下級領導者所效仿的對象,最終使整個組織都接受這種行為規范和信念。


  溝通還有另外一個目的:讓組織內的員工進行活躍的對話,坦誠交流當前的實際情況,表達自己的真實觀點。要做到真誠交流,談話就不能過于正式,要鼓勵人們提出問題,自由表達自己的觀點。很多有突破性的創意就是在非正式的溝通中被激發出來的。


  《執行》的另外一位作者拉里·博西迪認為,員工在非正式的溝通中,學會了如何協作。在執行中碰到困難,也會想到和大家一起商討如何解決問題。

 

獎罰分明

 

  分明的獎罰措施也是保證執行的重要條件,否則人們就沒有動力為公司做出更大的貢獻。
  
  他們認為:"堅定的決心很重要,良好的溝通很重要,信息不可少,協調內部資源也不可缺.但他們哪個是首要影響因素?都不是!離開了獎罰分明,以上因素都成了可有可無的因素,甚至是負面因素,因為他們更多的是帶來成本的增加。唯分明的獎懲才是最基礎、最有效的保證。只有在此基礎上,再加上其它因素的貢獻,才能使執行力強上加強。"


  所以現階段,要提高執行能力,還是獎罰措施最有效。
只有讓員工或職員認識到這件事情一定要做,而且非你莫屬的時候,我們的員工才會認真去做。


   
怎樣獎罰 要建立一套公正、公平、合理的績效評估和獎罰體系,不是容易的事情,但這是非常重要的事情。


  迪克·布朗于1991年出任EDS公司的CEO,他能夠帶領EDS走出困境,最主要的原因是他成功地在EDS建立了執行文化。而執行文化推行成功,又得益于這樣一套績效評估系統:他將所有執行人員按照自己與同事的相對業績排出等級,并根據每個人的等級進行相應獎勵。


  他并不將業績數據作為唯一的評估標準,還會看員工具體的行為。他希望團隊成員在某個方面做得更好,就會把相關的一些行為設定為標準。


  比如,布朗希望在企業中強調協作的關系,他把員工的協作水平也定為評估標準。如果A同事發展了一名新客房,后來因為B同事部門的服務更適合這位客戶,他又把這位客戶介紹給了B同事。評估時,A同事的這種行為就會為他贏得更多的獎金。


  在評估過程中,布朗會給評定等級低的員工解釋原因,對他們的工作進行指導,幫助他們提高業績。

不同企業執行力不強的原因各不相同,企業應通過多種方式找出具體的根本的原因,然后再設計出最適合公司的解決方案,這樣才能保證企業的執行力回歸到適合公司節奏的層面上。

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