章誠老師簡介

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章誠講師具有20年國家行政機關,10年企業領導崗位從業經歷,擁有經濟管理雙碩士學位,具備豐富的企業管理經驗和實務操作能力。先后擔任中國少數民族經濟文化開發總公司、云南愛爾法生物科技有限公司、騎士酒店投資管理(中國)有限公司、上海大東南國際貿易有限公司等80余個管理項目總顧問。專職從事企業管理咨詢..
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章誠主講課程
(一)決策,就是牢記企業的——使命。我們的目標是什么?我們努力想要實現什么? (二)決策,就是準確的——情況分析:從業績、實力、主要問題、重大機遇來看,我們的企業現在處在一個什么樣的位置? (三)決策,就是實現我們的——愿景。我們理想中的定位是什么樣的?我們的企業,在幾年中,要達到和實現什么樣的目標?在行業內,要成為老幾? (四)決策,就是堅守我們的——價值觀和工作方式。我們所堅守的價值觀和信念是什么?我們應該將哪些出色的工作方式推廣出來? (五)決策,就是我們的——競爭場地應選在哪里?什么樣的行業、市場、產品、顧客、地域范圍能給我們提供施展拳腳的最佳場地?另外,哪些方面才是我們最應集中火力迎戰的“必勝戰役”呢? 在我們選擇自己的必勝領域時,可以借助以下問題的幫助: 1、核心優勢:我們擅長的是什么?實力欠缺的方面在哪?我們有潛力轉化為優勢的因素是什么? 這些因素也被稱為“個性法寶”,或稱獨特賣點。你可以選擇競爭者難以模仿竊取、無法迅速研發或沒有購買的優勢和能力,來作為讓你脫穎而出的法寶。 2、市場吸引力:當今哪些市場、行業、顧客最能吸引我們去為之競爭?這種形勢今后會發生什么樣的變化? 通過對核心優勢和市場吸引力兩個方面的詳細分析,你就會準確找到你應集中火力迎戰的,且保證“逢戰必勝”的市場。 企業決策過度復雜化的表現形式: (一)高管做事拖拖拉拉。表現為:高管們都把時間耗在了籌備和定奪優先事項等雜事上。 (二)員工的工作漫無目標。表現為:企業的方向不明確或決策項目太多,員工難以有效地為工作排出先后順序。或在重要性和次要性排序上,混亂,背離價值觀或階段性重點任務。 (三)任務完成效率低下。表現為:企業重點項目太多或溝通渠道不暢,造成管理者將資源“四處撒網”或錯誤分配。 (四)評估泛濫。表現為:企業成員不清楚成功的關鍵到底是什么?因此,他們遇事就要評估和做匯報。 (五)士氣低迷,熱情銳減。表現為:企業成員和部門朝著各自的方向發力,結果造成內耗驟增,到頭來只落得兩手空空,該完成的任務沒法完成,該實現的指標沒法實現。 (六)流程的奴隸。表現為:由于對重要事項和企業大方向缺少明確的界定,員工們只得遵循標準化流程,這不僅束縛了他們前進的步伐,還扼殺了他們的創意。 (七)各走各路,或沒法走路。表現為:企業決策模糊不清或晦澀難懂,導致企業各個部門自顧自行事。 (八)一頭霧水。表現為:企業的業務是什么?與競爭者相比,企業有什么特色?員工一概不清,一頭霧水。 (九)一潭死水。表現為:企業成員已對決策的變動麻木不仁,即使這些變動反映的是市場的需求,即使這些決策將會為企業的收益和個人的收益帶來改變,人們還是無動于衷。 三、企業決策復雜化問題的產生根源 (一)無法制定決策或決策制定得不及時。 造成無法制定決策或決策制定得不及時的原因是: 1、參與決策的人太多 而參與決策的人太多,就直接引發了以下一些復雜化問題: 一是:創新是人之常性。我們前面講過,創造和改善事務的天性根植在人類的遺傳基因之中。當人們把這一本性發揮在制定決策上時,決策的復雜化問題便紛紛現身了。人們樂于為決策進行頭腦風暴,也很愿意花時間解決決策中的各種問題。因而,人們可以天馬行空地把所有可能的選擇和行動都考慮進去。 由于創新是人之常性的作怪,那么,“回顧老決策”這一愚蠢的舉動,便成了某些好事者、愛折騰的人的極大興趣。 回顧老決策是指:某個決策已執行了一段時間了,現在新的上任,又想對這個決策重新討論。實際上,就是為了在企業中,增加自己的影響力的私心在作怪。 二是:職責不明確。由于決策可能會對某些部門產生影響,所以,這些部門的參與者們,也就理所當然地對決策的制定,要搶奪話語權。這就形成了決策的拉據戰。 三是:定奪權不清。不僅是由于一些企業的業務規模較大,存在企業職務重疊現象。由于參與人數多,決策層當中勢必存在職務重疊現象。在當今的網格式企業結構中,各個部門相互依賴、彼此聯系,因而,誰也不想得罪誰。這便使制定決策時的職責成了一灘渾水。如果不為某些決策指定專人最終定奪,那么,被決策影響了的既得利益者,和與決策只沾一點兒邊的人都有插手的可能,這必將導致復雜化問題愈演愈烈。 四是:風險被放大。決策往往導致風險。由人對風險有一種與生俱來的抗拒心理,因而,任何一個參與決策的人,均或多或少地對決策可能帶來的風險有一種恐慌心理。倒過來,對決策本身也就產生恐慌心理。那么,為了回避這種恐慌,其表現形態就是將風險放大。自然,參與決策的越多,決策可能引發的風險,就越會被放大。 2、信息爆棚 人多了,信息量就大,而在決策中的信息,往往存在以下一些問題: 一是:隨著信息時代的到來,實時數據在被人閱讀的同時就失去了時效性。 二是:如今的決策環境可謂瞬息萬變,決策中的資源、數據,甚至目標都處在持續不斷的變化中。 三是:一些人往往不輕信信息的來源,這更使決策的制定難上加難。 (二)企業中設立了多個決策委員會 人們熱衷于在企業中設立多個決策委員會的原因是: 一是:不信任心理。大企業往往無法輕易將決策大權托付給個人或小團隊,所以,很多企業會設有好幾個決策委員會或喜歡組織一大群人一起制定決策。 二是:由于人們覺得決策太過冒險。因而設立多個委員會,以求分攤責任。 三是:或希望借人多之勢做出更好的決策。 而決策委員會多,直接導致以下負面影響: 一是:由于創新是人的常性。在決策委員會中,經常會有一些人在大家制定好決策后,還止不住一個勁兒地提出新點子。 二是:而那些總為敲定和執行最終行動而猶豫不決的人,往往就是復雜化問題的制造者。 朋友們,我這里倒不是說不應該由一群人一起制定決策。因為,的確有研究顯示,由背景各不相同的人組成的團隊制定的決策往往是質量最高的。而且,這種多元化的團隊也避免了跟風的習氣,使掌權者或少數人無法獨斷專行。但是,也不可避免地,多元化團隊制定決策,導致了決策制定的速度相對較慢。 (三)沉沒成本。 一是:又想馬兒跑又想馬兒不吃草。也就是決策人員的任務過重,有一項調查,在涉及的樣本中,有50%的管理者同時處理的決策項目從來都沒有少過5項。有12%的管理者竟然竭力支撐著至少16個項目。 二是:將錯就錯。即:以前的某個決策或許是錯誤的,但是企業已經為這個決策投入了不少成本,所以,你只能將錯就錯,繼續投資下去。雖然我們對正確的方法早就心中有數了,但我們還是得硬著頭皮、亦步亦趨地跟隨原來的決策的步伐走。這是典型的將錯就錯,典型的將習慣當作常規,典型的明哲保身行為。 (四)最有聲勢者定乾坤。這也就是人們所說的“集體迷思”,最有勢力的人往往主宰著團隊的決策。 朋友們,按說,這是最簡單的決策方式,不存在復雜化問題。并且,我們前面也講過了,決策委員會多,其負面影響是直接導致決策進度緩慢。 那么,由最有聲勢的人來定乾坤,不是很好的一件事么。怎么跑到這里,又變成了——企業決策復雜化問題的產生根源——了呢? 其實,這并不矛盾。 因為,我們這里說的是最有聲勢的人,而并不是說的是最有能力的人。在企業中決策團隊當中,往往最有聲勢的人,并不是最有能力的人。而由最有聲勢,而并非最有能力的這個人來定決策,往往就容易使決策成為不切實際的決策,或錯誤的決策。因而,這種“集體迷思”的結果,只會導致決策復雜化問題的加劇。 因而,最有聲勢者定乾坤,也可以認定為是導致企業決策復雜化問題的一個根源。 |
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