將大組織打造成小組織，有這一基礎后，便可以建立自主決策機制了。

作為中國規模較大的互聯網品牌韓都衣舍，在實踐組織“打碎”模式，并建立“小組單品全能運營體系”，給了我們很好的借鑒和參考。

韓都衣舍成立之初只做代購，創始人趙迎光招收一批學生，主要是韓語專業和服裝設計專業的人員，從韓國3000個服裝品牌中選出1000個，每人每天從25個品牌中挑出8件新品，每天都會有200款新品推向線上銷售。

結果經常出現斷貨、斷色、斷碼等問題，選款師由于缺乏經營意識和競爭意識，加之選款與銷售相分離的模式，上完新款幾乎不關注市場的接受程度。

針對此類問題，趙迎光先生及時調整，不再要求每名選款師定向跟蹤一定數量的韓款大牌，而是全部打亂形成一種相互競爭的局面，培養個體的獨立經營意識。

但是，新問題出現了：每個選款師上更多的產品，只選圖片上傳，對供應鏈并無太多考慮。這時候的趙迎光又試著給每一位選款師2萬元啟動資金，讓她們決定生產的件數、顏色、尺碼，一旦盈利公司便能與其分成。

但隨之而來的問題是，由于選款師都是設計專業出身，并不善于搞運營，呈現出難以兼顧的問題。于是，趙迎光及時將經營事務剝離于選款之外，給每名選款師配上了專業的視覺與運營人員。

幾個月后，獨立團隊的雛形就形成了，不僅可以找到時尚款式，還能找到相對靠譜的工廠生產，既降低成本，又可以把控質量，還帶動了庫存周轉，更提升了經營效益。

緊接著趙迎光把設計師部、商品團隊以及對接生產、管理訂單的部門人員全部打散，每個部門抽出1個人，3個人成立1個小組，總共10個小組。就這樣，由選款師、視覺和運營三足鼎立的小組制模式最終形成。

之后趙迎光給每個小組更高的決策權，款式、定價、產量、促銷均由小組決定。而小組的提成就根據毛利率或者資金周轉率來計算，這樣的話，毛利和庫存就成了每個小組都最關心的兩個指標。

甚至連財權也完全放開，資金額度自由支配，當然與小組的銷量掛鉤，賣得越多，額度就越大。一般的資金額度是上個月銷售額的70%。如果上個月賣了500萬元，那這個的資金額度就是350萬元，該小組就可以用350萬元再去下新的訂單。

后來，遇到供應鏈的問題，就加強全局規劃和單品精確管理，創建單品全流程運營體系，由公司層面則成立企劃中心，并統籌全局。同時各小組還要進行人才、品牌等方面的競爭，形成了同場競技、百花爭艷的管理局面。

從韓都衣舍的小組制不難發現，讓團隊解放束縛，并創建高度靈活且充滿戰斗力的自組織，需要進行四個方面的操作：

自決：讓人人都是CEO

讓人人都是CEO，這是打造敏捷團隊的關鍵要素。偉大的領袖毛主席領導的人民軍隊能夠戰勝武器裝備精良的國民黨軍隊，其中的原因之一，就是權力下放，各級將領擁有更多的自主決策權。

企業情況也是如此。當年，美國通用汽車公司戰勝了發明流水線作業的福特汽車公司，其法寶之一就是實施事業部制，將決策權由高管下放到中層。后來，日本豐田汽車公司又將美國通用汽車公司所擊敗，其成功秘訣竟然驚人的相似——他們進將權力下放至基層，發揮全員智慧。

由此可見，讓團隊做自己的CEO，這是讓團隊解放束縛、讓領導獲得解放的最好途徑，否則，領導將淪為保姆或管家，從而被淹沒在無數繁瑣而曲折的管理工作中，也會讓團隊成員的個人潛能得不到充分釋放。那么，如何讓團隊做自己的CEO呢？

經常說“這些事你們說了算”

讓團隊自主決策，就意味著領導將80%的決策交由團隊來做，自己只做20%的重要決策——他們常常說“這些事你們說了算”。

也就是說，員工可以直面市場的變化，有權根據市場的變化自主決策。例如，韓都把關于款式、訂單、價格，以及是否參加打折活動等，除特殊情況之外的全部經營權下放至小組，由小組自主決策。

否則，領導就要每天做大量的決策，這樣就會出現“決策疲勞”和“重點偏差”的問題，就很可能造成決策失誤。

很多企業的目標和經營計劃都是由總部制定，再分解到各個事業部，直至各部門及各個人。即下一級團隊基本上都是被動接受的。有的企業雖然是由基層制定經營計劃，但最后被否決的可能性非常大，最終變成了一種形式主義。

打造敏捷團隊就要改變這一現狀，試著將決定權交給基層。如果領導者擔心基層制定的經營計劃有問題，就需要在事前賦能；而不是等團隊做出決策了，再給予否定。

稻盛和夫的阿米巴經營也是將各單元的經營權下放至阿米巴領導層，全權負責經營計劃、業績管理、勞動人事管理、資材購買等業務，實踐分權制模式并獲得了成功。

因此，在制定經營目標或計劃時，高層要明確方向，并讓基層在行動方案上擁有決定權。當然，允許高層在比較重要的決策上擁有一票否決權。不過，我們常?？吹劫x能型領導者很少行使一票否決權。

不再說“你應該這么做”

“你應該……”,這是間接地替團隊做決策或者干擾團隊做決策的不良行為。即使領導者有些顧慮，也要說“你發現什么問題了嗎？”從而間接地引導團隊自己拿主意，而不是領導者替團隊拿主意。

我在創業初期，經常犯這樣的錯誤。一項工作或某個客戶的需求出現時，我忍不住說“你應該……”或“你要……”，通常團隊成員都會說“好的好的”?？墒牵Y果總是讓我不滿意，于是，我就會怪他不認真或能力不行。直到有一天，一個我認為不錯的員工要離職，理由是干得沒勁。我當時很不解，“每天不是讓你做很多不同的工作，怎么會沒意思呢？”他說，“那是您讓我這個這樣干，那個那樣干，可我沒有自主性?。?rdquo;我當時恍然大悟。

作為管理者，要時刻警醒，否則，稍不留神就會拍板本該下屬自己來拍板的事情?？傊寛F隊自主決策，在角色上要明確下屬是自己崗位的CEO；在決策方式上要由下至上，不要由上至下；在行為上，不再說“你應該這么做”。

 源自蔣小華《賦能工作法》