相關熱門文章
- 如何成為一名合格的煙草企業員工?
- 如何管理團隊中比自己年齡大、資歷深
- 培訓過后,你真的是學會了嗎?
- 企業管理者如何有效的激勵員工?
- 史無前例的大罷工?英航是忘記復制團
- 管理者如何管理自己的員工?----
- 賦能這么火,你真的弄懂他了嗎
- 如何判斷高潛員工?
- 管理中的信息對稱,你真的做到了嗎?
- 你真的知道如何選拔高潛力員工?
相關熱門內訓課程
相關熱門公開課程
你真的知道如何選拔高潛力員工?
從企業文化的角度出發,通過持續的培養,發展內部人才進入更高級別的崗位,有助于提升員工對于公司的忠誠度。
大多數公司希望在員工事業的初期識別出有潛力擔當重要職位的人才,這些有潛力提升兩個或以上級別的員工被認定為“高潛力”。可是,根據商業研究公司Conference Board的數據,67%的公司以不同的方法甄選出有高潛力的員工,其中只有15%的公司滿意它們的甄選方法。
問題不是如何發展與培養“高潛力員工”,而是如何把他們找出來。國外有一句諺語,Rubbish in and rubbish out,如果挑選的高潛力員工都不合格,那么整個培養項目也肯定不成功。
員工的業績表現起多大的作用?
員工的業績表現僅僅是高潛力員工的必要條件,高業績的員工未必一定是高潛力的員工,而高潛力的員工一定表現出高業績。
盡管有人會挑戰說,“過去的業績,可以預測未來的表現”,對于循序漸進的職業發展,的確可以預測,但是,如果要預測員工在跨越兩個級別或以上的崗位上的表現,現在的業績對于未來業績預測的可信度就要差多了。
僅僅依靠勝任力模型分析可以嗎?
過去的業績表現是選擇高潛力員工的敲門磚,那么勝任力模型分析就成為關鍵了,這也是大多數的企業選擇。企業首先確定高級別崗位的核心勝任力模型,通過測評工具對員工進行測評,明確員工的優勢與劣勢,然后做出更進一步的判斷,確定“高潛力員工”。
可是,管理者與HR對于勝任力模型的測評結果總是半信半疑,與大家直覺及實際情況并不是總是一致的。
這并不奇怪,就像你準備選拔有潛力的游泳運動員,你會測量肺活量、體能、身體的各項指標等等,但是,有時候指標最好的未必是最具潛力的運動員,因為,這還涉及運動員的綜合身體素質、心理素質、動機等等。
同樣,在職場上,我們還需要另外幾個維度,幫助我們更加精準地鎖定“高潛力員工”。
為什么敏銳力很重要?
英文是Acumen,一個人的敏銳度,或說一個人對于感知或洞察力的靈敏性與深度,直接關系到他達成績效的程度,敏銳力越強,他對內對外的察覺性越高,敏銳力能夠鑒別出一個人如何思考和決策,從而可以了解他的潛力。
一個人對于財務知識非常豐富,擅長做出各種財務分析,只能說TA財務的專業能力比較強,可是不同的人看財務報表的反應是不一樣的,有些人只需要看一眼,就能夠發現里面存在的問題、潛在的風險等等,這就是敏銳力;有些人身處復雜的環境,很快就迷失了,而另一些人,總能夠快速地找到解決問題的關鍵點,這就是敏銳力;面對客戶的要求、指責,有些人總是能夠快速地找到雙方的最大公約數,這就是敏銳力。
勝任能力或者專業能力是完成任務的基礎,敏銳力能夠讓TA更快、更精準、更有效地完成工作,級別越高的崗位對于敏銳力的要求越高。
不是分析動力,而是找到激勵因子
大部分企業會判斷員工對于擔任更高職位的動力強不強,作為選擇高潛力員工的一項因素,如果個人都沒有意愿承擔更多職責,怎么可能把工作做好呢?
但是,企業管理實踐中,對于動力的判斷最終都變成了個體對于職業發展的焦慮程度的判斷,如果不提拔TA,TA就會辭職,說明他有非常強的動力,而另一個人并沒有這樣的表現,TA還會呆在這個崗位上幾年,說明TA的動力不強。
正確的姿勢是,我們需要了解TA的內心激勵因子是什么,比如,薪酬是TA的主要動力,或者社會地位是TA的主要動力,TA是個人英雄主義的追隨者還是在意對社會的貢獻等等,如果,未來的崗位能夠滿足TA的激勵因子,說明TA會有很強的動力。
行為風格以及在壓力下的表現
職位越高,挑戰及壓力越大,承擔職責越多,就需要與更多的人打交道。這時候,就需要測評個體在不同壓力狀況下的行為風格,通過DISC工具從四個領域衡量一個人的行為風格(DISC:D-支配型;I-影響型,S-穩定型, C-遵從型),以及,這種風格與團隊或公司的匹配程度。
勝任力模型 – TA有沒有能力做?
敏銳力分析 – TA能不能做好?
激勵因子判斷 – 什么因素能夠激勵TA?
行為風格分析 – 在壓力下TA的行為表現?
上一篇 : 如何判斷一名員工的潛力?
下一篇 : 人才測評中的潛力與能力概念辨析