商業大佬對變革重要性的認知：

美團創始人王興曾在2019年表示，“2019是未來十年中最好的一年，也是最壞的一年”。2021年，騰訊創始人馬化騰提出“過冬論”。2022年，華為創始人任正非在內部發表講話表示，“華為要把活下來作為最主要綱領，邊緣業務全線收縮和關閉，把寒氣傳遞給每個人。”2023年，京東集團前CEO徐雷更是在朋友圈發文表示，“一個時代的落幕和一個時代的開啟”......上述多位著名企業領導者的判斷，代表著當下中國商業環境的巨大變化，而環境是決定一家企業發展戰略的最根本要素。企業要想基業長青，就必須根據時代環境的變化而進行新的戰略迭代。《礪石商業評論》近些年在企業調研時發現，有大量企業都沒有深刻地意識到這種時代環境的變化，而是依然延續過去高增長時代的粗放經營模式，這讓企業逐步陷入危機。但也有一些企業則表現出了驚人的敏銳性，它們面對外部環境的變化迅速做出戰略調整，不僅成功度過了經營環境變化帶來的挑戰，還鍛造出了全新的業務能力，并開始在業績中體現。

馬云4月10日在阿里巴巴內網發帖，肯定了過去一年阿里巴巴的變革，“過去一年，蔡崇信和吳泳銘用令人欽佩的勇氣和智慧，帶領阿里進行了一系列著眼于未來的變革。”馬云表示，“面臨這個技術巨大變革的時代，三、五年的時間跨度對于互聯網領域而言，猶如一個世紀之久，足以發生翻天覆地的變化。我相信，三年后的電商肯定不是今天最熱門的電商……重要的不是今天要趕上誰，而是想一想明天的電商應該如何提升消費體驗……AI時代剛剛到來，一切才剛開始，我們正當其時！”據悉，這是退休后的馬云五年來首次長篇幅分享對公司改革創新及未來前景的思考。

馬云高度肯定蔡崇信和吳泳銘組成的新管理層的變革勇氣，稱阿里巴巴已重回健康成長軌道，并支持繼續改革。“這一年最核心的變化，不是去追趕KPI，而是認清自己，重回客戶價值軌道。我們向大公司病開刀，從一個決策緩慢的組織重新回到效率至上、市場至上，重新讓公司變得簡單和敏捷。”馬云說，新的管理層直面問題、直面未來，相信年輕人，對年輕團隊充分授權，對于我們要什么，不要什么，做出了果斷清晰的取舍。去年9月，蔡崇信接任阿里巴巴集團董事會主席，吳泳銘任集團CEO。吳泳銘發布全員信，宣布確立兩大戰略重心：用戶為先、AI驅動，并圍繞這兩大重心進行業務梳理，重塑業務戰略優先級，同時進行管理團隊年輕化改革。

 

華為變革管理的路程：

我們來看一下華為成長的幾個階段，以及華為在這些階段分別做了哪些主要的變革。

一、第一階段(1987-1994年)：初創階段，野蠻生長

剛創業時的華為，和那個年代的很多初創公司一樣，一無資本、二無技術、三無人才，為了活下去，只能選擇從倒買倒賣開始邁出艱辛創業的第一步。在倒買倒賣交換機的過程中，任正非憑借異于常人的商業嗅覺和危機感，敏銳地意識到倒買倒賣交換機容易受制于人，因為華為自己沒有相關技術和核心競爭力，在市場中的可替代性太高，所以這不是企業發展的長久之計。

正是由于任正非這種天然的危機感，在初創階段，華為便開始逐步從市場跟隨者戰略（倒買倒賣交換機）轉型到自主研發通信設備，選擇了“貿工技”的道路。

貿工技：是指企業從貿易開始起家，在累積一定資金后逐步開始轉型加工制造，并進行自主研發、掌握相關核心技術、增強企業技術競爭力的一種企業發展路線。

1992 年，股市與房地產中出現了許多“造富神話”。面對房地產與股市等高利潤領域的誘惑，任正非堅持聚焦于電子通信設備行業，持續擴大市場占有率，通過低成本的方式快速占領市場，并且部分產品達到了當時的國際標準。華為通過這種“野蠻生長”獲得了一定的市場與利潤，解決了當時企業活下去的問題。

到了1994 年，華為營業收入超過8 億元，人員規模已經達到600 人左右。在這期間，華為雖然沒有實施過正式的變革項目，卻做出了兩個對華為未來發展影響深遠的戰略決策與選擇，并成立了一個與變革管理強相關的部門。

1．兩個重要選擇：

（1）從代理商轉型為自主研發，選擇了難走而正確的“貿工技”道路。

（2）在面臨巨大的外部誘惑時，選擇了堅守電子通信設備行業。

2．成立一個關鍵部門：

1993 年，華為成立管理工程部。管理工程部的部門定位是負責整個華為公司的IT 規劃、策略、投資、預算、建設、運維，以及組織變革、流程重整等管理改進的部門。管理工程部的成立，標志著早期的華為為了更好地活下去，已經把科學管理與管理體系建設提升到了整個華為公司層面的高度去看待和探索；也標志著在很多企業只把勞動、資本和原材料當成生產要素的時代，華為已經把管理當成了重要的生產要素去看待。

同時，我們可以從管理工程部“組織變革、流程重整等的管理改進”的部門定位中看出，華為在創業初期就逐漸認識到了變革管理對于企業持續發展和壯大的重要性，開始逐漸對企業變革管理進行探索與實踐。

 

二、第二階段（1995-2003年）：快速發展階段，問題驅動變革

1995 年，華為實現營業收入15 億元，人員規模達到800 人左右，成為全國電子行業百強民營企業之一。同時段，華為在北京成立了研究所，開始探索進軍海外市場，并不斷進行組織結構調整，探索走向規范化管理，同時做出了多項戰略調整。比如，堅持擴展市場格局，進行戰略投入，如先通過贈送企業設備成為供應商，然后通過持續服務獲取后續訂單，用這種方式開拓并占領市場，后續逐步產生利潤貢獻。

2000 年，華為營業收入突破200 億元的大關。在此期間，華為實現了從單一通信設備產品（交換機）到多系列通信設備產品的橫向擴張（移動通信、傳輸設備等），同時開始了從賣產品到提供解決方案的轉身。由于受到2001 年全國IT 泡沫破裂的影響，2002 年華為發生了有史以來第一次營業收入下滑，但2003 年便開始復蘇，營業收入同比增長50%。

在這個階段，隨著市場的擴張、一線營銷人員隊伍的迅速擴大、研發產品線的增加，和大多數高速發展的企業一樣，華為在管理上的問題開始顯現。

華為在用原來管理一兩百人的制度體系去管理800 人的時候，明顯感到了力不從心。

因此，華為開始正式引入變革項目。華為在此期間開展的管理變革項目主要如下。

1．引入ISO 質量管理體系。

2．研討并起草了《華為基本法》。

3．啟動集成產品開發IPD 變革項目。

4．啟動集成供應鏈ISC 變革項目。

5．啟動人力資源領域多個變革項目。

在上面這些項目中，IPD 變革和ISC 變革已經廣為人知，除此之外特別需要提到的是《華為基本法》，華為的諸多管理動作和核心價值觀都能在《華為基本法》中找到源頭?？梢院敛豢鋸埖卣f，《華為基本法》的出現就是華為從粗放式管理走向科學管理的一個關鍵里程碑，這是華為開始走向科學管理的綱領文件。

 

三、第三階段（2004-2012年）：開始全球化階段，主動規劃變革

2004—2012 年，華為每年的銷售規模增速超過40%。

2010 年，華為的銷售規模達到1853 億元，進入世界500 強，排名第三百九十七位，之后華為在世界500 強的排名逐年穩步提升。2012 年，華為營業收入超過2000 億元，員工規模迅速擴張到14 萬人左右，通信設備業務營業收入超過其最大的競爭對手愛立信，成為行業老大。

在此期間，華為啟動了多個業務變革和管理變革項目，部分項目具體如下。

1．啟動集成財務服務變革項目。

2．啟動從戰略到執行變革項目。

3．啟動從問題到解決變革項目。

4．啟動從線索到回款變革項目。

5．啟動服務IPD 變革項目（針對服務業務）。

6．啟動從市場到線索變革項目。

7．啟動ISD（Integrated Supply Chain，集成服務交付）項目。

這里面的ISD 項目需要特別說明一下，這個項目的直接起因是2010 年發生的馬電事件。馬電是馬來西亞電信的簡稱，在2010 年之前，由于華為銷售人員的不斷努力與自身產品解決方案的優秀競爭力，華為拿下了馬電的多個網絡建設項目，但是在項目建設過程中華為內部不同項目組的協同問題、不同產品之間的協同問題不斷暴露出來，雖然華為各項目組、產品線都積極地響應與解決客戶問題，但是由于各產品線之間“各自為政”、各個項目組獨立考核等因素，始終無法讓客戶滿意，最終導致了馬電當時的CEO把一份投訴郵件發送給了華為當時的董事長孫亞芳。華為基于馬電事件痛定思痛，發現過去的華為在面向客戶交付服務的過程中，只有一個交付的項目管理流程，而沒有交付的業務流程，缺乏交付業務的業務流程與客戶流程進行匹配，從而在面向單個客戶交付項目過多的情況下，各個項目之間割裂，各項目無法集成從而形成合力。之后華為啟動了ISD 變革項目，在ISD 變革項目中，華為選擇了德國電信而不是傳統的咨詢公司作為顧問。因為華為在顧問選擇過程中發現，德國電信的交付業務流程在當時是最完善、最完整、最具備參考性與可復制性的。德國電信的集成交付服務業務流程為業界領先實踐，華為ISD 變革項目組就開始基于該領先實踐進行華為的集成交付服務業務流程設計。

從這個項目也可以看出，華為在選擇顧問時，是以更好地制定相應的變革解決方案為目標的，并非咨詢項目的顧問就一定要從咨詢公司選擇。向業界標桿學習，也能讓企業自身獲得足夠的進步。

 

四、第四階段（2013—）：逐步成為市場領導者階段，標桿級體系化管理變革

在這一階段，隨著華為消費者業務（主要是手機業務）的開展，華為品牌逐漸為越來越多的終端用戶所熟知與認可。

華為2013 年營業收入為2390 億元、2014 年營業收入為2882 億元、2015 年營業收入為3950 億元、2016 年營業收入為5215 億元、2017 年營業收入為6036 億元，在如此大的規模下，華為連續多年實現高速增長。

這里特別需要提到的一件事就是華為設立了“藍血十杰”獎，并將其作為華為管理體系建設的最高榮譽獎。2013 年11 月，華為做出決議：評選華為管理體系“藍血十杰”，以表彰“對華為管理體系建設和完善做出突出貢獻的、創造出重大價值的優秀管理人才”。2014 年6 月，華為召開第一屆“藍血十杰”表彰大會，獲獎者包括華為在職員工、離退休人員、外部咨詢顧問等。此后華為多次開展“藍血十杰”表彰活動。

個人的發展或企業的發展往往都不是一帆風順的。

但是華為依然堅持服務好客戶、成就客戶，實現了較為穩健的營業收入。

華為2018 年營業收入為7212 億元，同比增長19%；2019 年營業收入為8588億元，同比增長19%；2020 年營業收入為8914 億元，同比略微增長；2021年實現營業收入6368 億元。

從這組數據可以看出，華為在被美國極限打壓3 年、缺少核心芯片供應后，雖然其2021 年的營業收入比2020 年的營業收入降低了28.6%，但依然高于2017 年華為被美國“制裁”之前的6036 億元的營業收入。另外，華為的世界500 強排名也從2020 年的第四十九位上升到2021 年的第四十四位。

這些數據充分體現了華為這些年通過持續變革建立的穩健的管理體系的能量，也印證了華為在管理體系建設中強調的“以規則的確定性來應對結果的不確定性”。

 

在這期間華為啟動了多個變革項目，由于項目太多不一一羅列，部分關鍵項目如下。

1．啟動IPD+變革項目。

2．啟動ISC+變革項目。

3．啟動五個“1”項目。

4．啟動賬實相符項目。

5．面向對象（代表處）的集成項目。

6．管理堤壩變革項目。

這里簡單介紹一下五個“1”項目的含義。五個“1”具體是指合同訂單前處理1 天，從訂單到發貨準備成品1 天站點設備1 周，從訂單確認到客戶指定站點1 個月，軟件從客戶訂單到下載準備1 分鐘，站點交付驗收1 個月。五個“1”項目的目標主要是提升泛網絡設備直銷業務的運營效率，從而更好地提升客戶滿意度、為客戶創造價值，同時優化公司財務指標。

這既體現了華為以客戶為中心的價值觀，又為華為創造了價值。

從上面的華為發展史脈絡中大家不難發現，一部華為的企業發展史就是一部華為的企業變革史。細心的讀者還會發現，華為這么多變革都是一個接一個地開展的，是有著嚴格有序的變革節奏的。華為并不會在同一時間開展過多的變革，因為華為每一個變革的發起都是為了解決當前存在的主要問題與挑戰，解決當前企業發展過程中的主要矛盾的。

然而，某些開展變革的企業，一開始變革就方方面面都涉及，什么都想迅速變革達到成效，想要“一口吃個大胖子”，結果由于資源投入分散、干部與員工對變革的理解困難、變革領導團隊的變革管理與操盤能力不足以同時操盤多個大型變革項目等因素，最終要么各個變革項目流于形式，要么半途而廢、很難有成功的，從而開始害怕變革、懷疑變革，乃至拒絕變革。這也是當下一些企業學習華為變革失敗的重要原因之一。不懂得掌握變革節奏，一開始變革就大干猛上，會用力過猛、事倍功半。

引用來源：來源：節選自《活下去：華為變革之道》