作者：常亮

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)專家，為一家企業(yè)的生產(chǎn)方式、人力資源管理和企業(yè)文化寫文百篇甚至以上，這真是讓人驚詫莫名。

 

2011年3月，廣州市政府培訓(xùn)中心向我發(fā)出了培訓(xùn)邀請(qǐng)：為廣州市大型企業(yè)和一些政府部門的領(lǐng)導(dǎo)者講授《卓越領(lǐng)導(dǎo)力》的課程。課程為期兩天。來自廣汽豐田等數(shù)十家企業(yè)的高層參加了我的培訓(xùn)。由于課程現(xiàn)場效果優(yōu)良，當(dāng)場被廣汽豐田副總邀約。于是有了為豐田汽車中高層管理者提供領(lǐng)導(dǎo)力方面系列培訓(xùn)服務(wù)的機(jī)會(huì)（據(jù)了解我是本土第一個(gè)進(jìn)入豐田工廠為中高層管理者提供領(lǐng)導(dǎo)力系列內(nèi)訓(xùn)服務(wù)的專家）。

 

為豐田汽車培訓(xùn)，絕不是一件輕松的活。尤其我第一次的課題是“領(lǐng)導(dǎo)者如何鍛造卓越的員工精神”這種高難度的課題（領(lǐng)導(dǎo)力的核心在領(lǐng)導(dǎo)員工的價(jià)值觀和精神）。但這一次為期兩天的課程表現(xiàn)確實(shí)精彩，贏得了普遍的贊譽(yù)，以至培訓(xùn)結(jié)束用完膳告別的時(shí)候，參加培訓(xùn)的全體中高層管理者順道都在路邊送別。于是有了目前為止，連續(xù)三年每年受邀的數(shù)場培訓(xùn)。而且預(yù)約還在持續(xù)。

 

由于我個(gè)人的工作性質(zhì)，每年至少接觸50－80家左右的企業(yè)，每一家企業(yè)都非常認(rèn)真的了解，實(shí)在是沒有操作性。

 

但為世界上卓越的企業(yè)提供領(lǐng)導(dǎo)力課程的系列訓(xùn)練，人家的人才復(fù)制系統(tǒng)堪稱世界上最發(fā)達(dá)的，其“持續(xù)改善”“精益求精”的文化確實(shí)逼迫我不得不深入的了解它。

 

根據(jù)國內(nèi)企業(yè)管理培訓(xùn)行業(yè)的慣例，世界級(jí)或本土頂尖優(yōu)秀的企業(yè)，一個(gè)管理培訓(xùn)專家，完全憑實(shí)力給同一批中高層管理者授課，能被邀約講到兩天就算不錯(cuò)了。而我卻要連續(xù)的接受炙烤，大量的學(xué)員又都是重復(fù)聽新課（有部長和一些科長已經(jīng)是要聽第九天和第十天的課了，無法預(yù)測未來不會(huì)聽到16-20天，這可是超市場化的培訓(xùn)，不是MBA學(xué)習(xí)，MBA學(xué)習(xí)畢竟有行政的要求）。而我的學(xué)員幾乎堪稱世界制造業(yè)領(lǐng)域的管理精英。這不能不引起我的高度重視。

 

我當(dāng)然是略知豐田的，這是一家2008年?duì)I收即達(dá)到2300億美元以上名列世界第五的巨頭。而且它前面的四家企業(yè)里，除了沃爾瑪，其他都是石油企業(yè)。相較創(chuàng)新型的豐田，其實(shí)不在一個(gè)層次。我又認(rèn)真查閱了2012年以前的世界500強(qiáng)的數(shù)據(jù)，名次會(huì)有波動(dòng)，但除了能源和電力企業(yè)外，到2012年以前，再也沒有沃爾瑪以外的企業(yè)能將業(yè)績沖到豐田以前。更重要者，豐田汽車的利潤，最高時(shí)可穩(wěn)定在世界前三大汽車公司利潤總和的兩倍以上。

 

翻閱上海圖書館幾乎所有關(guān)于豐田的書籍，越讀越讓我肅然，誠如《紐約時(shí)報(bào)》所云：“豐田生產(chǎn)方式這一生產(chǎn)體系適用于全球每一個(gè)行業(yè)……它將對(duì)人類社會(huì)產(chǎn)生深刻的影響，必將徹底改變世界”。

 

全球的制造企業(yè)，沒有不驚嘆于豐田生產(chǎn)方式之偉大者，然而，除了中國以外的很多歐美國家，成千上萬的企業(yè)學(xué)習(xí)豐田，能真正落地并學(xué)到位的非常罕見。這其中的奧妙何在？帶著后續(xù)已預(yù)約之培訓(xùn)服務(wù)的壓力，我已決心深入了解豐田這家偉大的企業(yè)。

 

豐田汽車公司前總裁渡邊捷昭曾有一段有趣的描繪：昨天，我與30名年輕的CEO度過了一整天。其中半數(shù)以上都不是日本人，他們被分成幾個(gè)小組解決不同的問題，并且根據(jù)利用豐田模式解決問題的心得來做報(bào)告。當(dāng)我詢問時(shí)，許多人說自己已經(jīng)完全理解豐田模式了，其實(shí)這完全是錯(cuò)誤的。對(duì)于任何人來說，僅僅用兩三個(gè)月來理解豐田模式是不夠的。這些管理者可能已經(jīng)理解了豐田模式表面上的東西，但是，其深層次的內(nèi)容卻遠(yuǎn)不止于此，我要求他們進(jìn)一步探索。學(xué)習(xí)豐田模式的過程是永無止境的，盡管我已經(jīng)在豐田工作了43年，但是至今我仍然認(rèn)為自己尚未完全理解豐田模式。

 

以我對(duì)企業(yè)與組織之系統(tǒng)模型的結(jié)構(gòu)性認(rèn)知，我當(dāng)然能理解和感受度邊捷昭先生這段話的含義，況且，我的職業(yè)定位是“領(lǐng)導(dǎo)力專家”而不是“精益生產(chǎn)”專家。對(duì)豐田模式達(dá)到80％的系統(tǒng)了解不僅永無可能也完全沒有必要。（常亮原創(chuàng)文章版權(quán)所有，如需轉(zhuǎn)載敬請(qǐng)注明作者與出處，謝謝！）


 

從專業(yè)化的高度考慮，世間所有學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式失敗的企業(yè)，一定在“重術(shù)輕道輕法輕系統(tǒng)”，這幾乎就是世界諸民族的思維定勢和文化慣性，尤其在發(fā)展中國家的企業(yè)。他們重視精益生產(chǎn)技術(shù)，但不能深度的理解豐田文化的產(chǎn)生背景，不能把握將一種全新的優(yōu)秀新文化落地的方式以及如何成功的將人力價(jià)值流和產(chǎn)品價(jià)值流輸入的管理系統(tǒng)，不重視人力價(jià)值流和產(chǎn)品價(jià)值流的同步的平衡的穩(wěn)定的導(dǎo)入和持續(xù)的改善與優(yōu)化，所以，難有大的收效，有些企業(yè)甚至步入失敗的泥潭。

 

但以我自己的“企業(yè)素質(zhì)模型”等結(jié)合豐田生產(chǎn)方式模型、豐田企業(yè)文化模型、豐田人力系統(tǒng)模型，我想至少我可以摸清豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)特征和概貌。如果我更用心，我可以真正把握到豐田生產(chǎn)方式成功導(dǎo)入和落地的關(guān)鍵思路與核心奧秘。實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，我只需了解豐田生產(chǎn)方式、豐田產(chǎn)品價(jià)值流、豐田人力價(jià)值流成功導(dǎo)入的“勢”（戰(zhàn)略層面要求，包含領(lǐng)導(dǎo)者決心和模式導(dǎo)入的平衡的有序的戰(zhàn)略規(guī)劃等）、90％的“道”（核心理念與價(jià)值觀層面）、35％以下的法（結(jié)構(gòu)、流程、標(biāo)準(zhǔn)、機(jī)制；產(chǎn)品價(jià)值流之準(zhǔn)時(shí)化與自働化生產(chǎn)的規(guī)范和機(jī)制；人力價(jià)值流之理念輸入、吸引、發(fā)展、聘用、激勵(lì)、實(shí)踐計(jì)劃之規(guī)范與機(jī)制等）、50％以下的“術(shù)”（知識(shí)管理系統(tǒng)與技能系統(tǒng)；方法與工具等）就可以達(dá)成。

 

我相信我能。況且，我的幾個(gè)企業(yè)的組織模型與員工的素質(zhì)和精神模型等得到了豐田一些中高層的高度認(rèn)同，甚至有老總認(rèn)為我可以向國家申請(qǐng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)專利。

 

所以，我決計(jì)寫一百篇以上豐田生產(chǎn)方式的學(xué)習(xí)與研究文章，以厘清其核心系統(tǒng)和思想，并有利于我未來更高尚品質(zhì)的服務(wù)。

 

即日開始決戰(zhàn)。18個(gè)月內(nèi)收稿。2013年7月1日始，2014年12月31日止。只追求學(xué)習(xí)、成長與理解的過程。不敢苛求卓越的品質(zhì)。畢竟，我不能忘記手段與目的的關(guān)系。

 

本次百篇寫作的基本思路是：領(lǐng)導(dǎo)群像——豐田文化——人力資源價(jià)值流——豐田生產(chǎn)方式——豐田營銷——豐田模式如何在本土落地。

 

一年到頭的在外面征戰(zhàn)，無盡的高品質(zhì)備課要求的壓力已非同小可，寫書出碟籌備的任務(wù)也很繁忙，專事寫作豐田百篇其實(shí)不易。作此豐田百篇之題記。以實(shí)現(xiàn)自我督導(dǎo)的目的。