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現任合谷管理咨詢（北京）有限公司董事總經理具有13年市場營銷專業經驗，8年企業培訓咨詢專業經驗，先后創業3次，是一名連環創業者。她既有作為一名企業管理咨詢顧問服務Intel、三星、美的、伊利、中糧、華為的專業實力，又有作為草根創業者操作產品上市、品牌推廣、渠道建設、銷售團隊組建的親身經歷..

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創業團隊如何和諧而不爭吵

時間：2012-08-20 作者：儲盈

“我們總經理與董事長經常在辦公室爭吵”，“銷售部和市場部的老總互相看不順眼”，“財務不把這個資金批下來，我們怎么去和經銷商交代”……這些是創業企業里員工經常發出的抱怨。聯想投資通過對所投資的創業團隊的調研，總結出創業團隊的以下共性問題：
● 團隊成員不服CEO。
● 核心層對公司如何發展想法不一致，甚至出現權力之爭。
● 隨著公司發展，一把手的想法反而難以貫徹下去了。
● 部門之間相互扯皮、推諉，都歸罪于流程、制度不健全。
     這些共性問題，導致了員工的抱怨，影響了公司的發展。其實這些共性問題可以歸結為一點，缺乏有效的決策模式。創業公司從零起步，所有的規則和體系都沒有建立，運行中幾乎所有的事務都需要管理團隊及時決策。如果沒有默契的決策模式，爭吵就不可避免。
根據事項的不同安排最合適的拍板人
     團體決策其實是最難的事情，幾個不同背景的人去討論一件事，尤其是這些人都很強、很自負，如果沒有一個大家都認可的決策機制，就難免會相互扯皮。在創業公司的高管中，有的是營銷背景，有的是技術背景，有的是財務背景。如果今天討論營銷問題，而同時技術負責人和財務負責人具有同樣的話語權，結果將會非常不幸。所以，在決策討論時，一定要設一個最終的拍板人，讓知識背景與決策話題最接近的人做決策拍板人，其他人可以建議，但要一致尊重最終拍板人的決定。
大股東擁有一票否決權
     隨著公司發展，一把手的想法反而難以貫徹下去，團隊成員不服CEO怎么辦？讓一把手擁有一票否決權，可以讓公司的發展始終在一把手的掌控之下。
     有的企業，創業帶頭人，也就是大股東，可以擁有一票否決權，但贊成票只有一票。也就是說，一項提議，就算所有股東都通過，只要大股東自己不同意，就可以否決這項提議。而如果一項提議，大股東同意的話，他也僅僅能投一票贊成票，必須得2/3的股東都同意后，這項提議才能被通過。這樣，既能使大股東對公司戰略發展有調控能力，又能發揮集體的智慧。
決策過程中要保持冷靜
     人是沖動型動物，在做決策過程中，難免會因為與別人的意見相左，而發生爭吵。情緒激動之下的你，難以理性地去思考，從而導致決策失誤。所以決策人一定要先冷靜下來再做決策。有一家創業企業是這樣規定的，開會過程中可以就事論事做辯論，一旦有某人情緒失控，主持人就可以暫時休會，或者把該人紅牌罰下場，等他情緒穩定時再重新討論。合伙人之間也可以借鑒這個方法。
信息要公開、透明、全面      決策中最忌諱的就是參與決策的人得到的信息不一樣。每個人都是根據自己的感覺和經驗來做決策的，最常犯的錯誤就是每個人都堅持自己的意見。所以，在決策開始前，首先的環節是由知情人將該決策所涉及的全部信息公開，努力讓每一個參與者都盡可能地了解全面信息，減少因缺乏信息而造成的決策失誤。
    記得當初我們決定提高培訓課酬，銷售員們認為漲價了，客戶就不會選我們了，而我認為只要授課品質好，自然會有追求品質的客戶認可我們。當然，結果是漲價后把一些低利潤的客戶排除了，留下了更多高利潤的客戶，公司的整體利潤率有了大幅度的提高。這個決策中，銷售人員認為只有低價才能成交，是基于很多客戶都會向他們壓價。而我認可漲價，是因為整體培訓市場上高端老師較少，而低端老師扎堆低價競爭，如果不跳出低端市場進入高端，就會陷入低價競爭的泥沼中，遲早被更低價的公司所取代。銷售人員掌握的信息沒有我掌握的全面，所以他們才會有不同的意見。
就事論事，不搞人身攻擊
     創業之路異常艱辛，壓力很大，前途未卜。大家在這樣的心理狀況下討論和決策，和氣的氛圍是一種奢望。無論爭吵多么激烈，一定要記住：都是為了成功。不要將工作中的爭論帶到平常的人際交往中來。
     我們只談論這件事情該怎么辦？這件事情該怎么做？誰來負責？誰該向誰請示？而不要說“你總是反對我”、“你目光短淺”、“你不配坐這個位置”等這樣帶有人身攻擊的話語。我們可以就事論事來討論，“你對我的建議有什么不同意見？”    “ 照這樣做的話，眼前利益是有了保障，可遠期利益就不那么豐厚了，你看我這個建議怎么樣，考慮了5年后的行業發展。”
秋后算賬，但不埋怨      任何人做決策時，都沒有十足的把握確信這個決策是正確的。尤其是創業企業，在創業過程中充滿了很多不確定性，沒有人能確保不犯錯誤，甚至錯誤的決策要比正確的決策次數多得多。如果團隊中某位成員曾經做過錯誤的決策，導致公司資源受損，其他人埋怨他，就會摧毀決策者的信心和感覺，讓他畏手畏腳，做事猶豫不決，反而會讓公司的狀況更糟。
不埋怨，但不代表不吸收教訓，不為結果負責。聯想集團有個“找后賬”的傳統。事情做完后，如果當初的決策錯誤，大家就要開始找后賬，分析一下這個錯誤的決策為什么而制定，到底哪點讓我們產生了錯誤的決策。這樣的秋后算賬，是針對事情，而不是針對人的，主要的目的是為了吸取教訓，下次能不犯同樣的錯誤。而相關責任人也要接受一定的懲罰，引以為戒。
決策會議要錄音     人的記憶總是有限的，而且每個人對同一語言理解上的偏差，也會讓人產生誤解。把會議過程錄下來，有歧義的時候，再確認一下，就全明白了。這也是便于“秋后算賬”用。
記得我在對業務人員做工作部署的時候，要求每位業務人員邀請到會的客戶數量為15家企業，每家企業2個名額。而會議結束后，有一個業務人員因為沒有達到15家企業的目標數，得不到獎金，與我辯稱，當初我要求的是15個人，而不是15家企業。我據理力爭，可是畢竟我是老板，不能與他一樣高聲叫喊，想拿出證據時卻拿不出來，因為這是口頭的會議，既沒有錄音，也沒有會議記錄。經過這件事后，我增加了一個會議記錄的制度。每次會議都有行政部負責做會議記錄，并將其打印出來，讓每位參會的同事簽字確認。

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