開場：導入領導權過渡導言
1. 過渡期所面臨的關鍵性挑戰
小組討論：作為一名新任經理或新晉級的經理，你遇到了哪些挑戰，你是怎么應對的？有什么困惑？
案例解析：一名制造業的新任廠長所面臨的處境
2. 優秀領導者的五個最重要發展經歷

第一講：鳳凰涅磐——突破屏障，超越自我
一、轉換準備——心態的變化
小組討論：上任第一天你準備講些什么?
小組討論：上任第一天你準備做些什么?
案例研討：一名軟件行業的總經理上任的第一天
二、過渡道路上的轉型要求
1. 基本準則
2. 危險征兆
案例分享：十四天機型經理，一名工作了十四天的新任經理
三、穩扎穩打——過渡期賦能計劃的制定
四、功守道——正確評估你的強弱項
小組討論：各組成員各自評估自己的強項和弱項是什么？哪些可以分享？
小組討論：如果獵頭挖你去做一名總經理，在成為總經理之前， 還需要克服哪些障礙？
五、你的信息來源，通過問問題提高自身的識別能力
小組討論：你會向哪些人了解公司的情況？
小組討論：你會提出哪些問題？
案例分享：一名“后到”的副總遇到的“厚道”同事
六、結構化學習方法，過去、現在、未來的思考
小組討論：通過本節的學習，你有什么感觸，每組選代表做分享（使用微行動學習法）

第二講：明辨善斷 ——診斷形勢，決斷戰略
一、判斷形式
1. 區分四種類型形勢——創業、轉型、調整、成功
2. 企業發展STARS模型
小組討論：分組討論對四種類型階段的理解及之間的關系
小組討論：考慮你目前所面臨的類型，有挑戰？有機會？
3. 角色類型-四種形式下你的任務
案例研討：一名企業大學新上任高級培訓經理的困惑
小組討論：每組分享在其中一種類型下某經理的角色，當時是怎么做的
4. 挑戰和機會——四種形式下的挑戰與機會
小組討論：對新任經理在四種階段面對的挑戰是什么，機會是什么，需要規避什么
5. 過渡期如何把握心理狀態與角色處理
案例研討：一名高效總經理的抗子彈打單法
小組討論：你對幾種情況中，哪一種最有感觸？是怎么和自己鏈接的？
二、正確決策
1. 策略的選擇—針對四種情況策略的選擇
2. 資源組合
小組討論：您在崗位上需要哪些資源來支撐您的整體策略？
小組討論：您認為在不同形勢下，所需資源有何不同？你將怎么應用這些資源
三、鞏固勝利
1. 取得初戰告捷
小組討論：你怎么理解剛開始在四種類型下分別需取得的成績，怎么做？
2. 需要躲開陷阱
案例分析：一名資深的工程經理怎么“死”在了文化上
小組討論：每組選一個五種陷阱中的一種，討論規避的方法
3. 行為改變
小組討論：取得成績后你要注意自己在這五方面有哪些有問題的行為？怎么改變？
4. 掌控波動
小組討論：初戰告捷后怎么認知四階段的“波動線”
四、獎勵成功
1. 四種類型的成功
思考：作為經理，您會如何衡量各形勢下的成功并給予獎勵？
2. 新領導者如何讓員工更加信任
小組討論：你如何讓員工信任你？

第三講：輕重并舉——平衡局勢，合縱連橫
一、關注基礎（向上領導）
有所為，有所不為
小組討論：作為新上任的總經理你認為最應該關注的基礎工作有哪些？
小組討論：有哪些事情是暫時不宜做的？
二、協商成功（向上領導）
1. 建立初始目標
2. 五次關鍵的談話
3. 尋求幫助
小組討論：作為新任總經理，你應該和你的上 級談些什么？
小組討論：你需要上級給予你 什么支持？
案例解析：一個新任經理是怎么與多個上司周旋的
三、保持協調（平衡管理）
1. 與平級的相處
2. 平衡沖突中的期望
3. 調整管理辦法
測試：與評級相處的測試表
測試：三種情況下你的應對策略
小組討論：員工間為什么會發生沖突？應該了解下屬哪些信息？如何平衡員工間的期望？
四、建立同盟
1. 識別人際關系
2. 合作伙伴關系建立計劃
3. 過渡期的黃金定律
小組討論：作為新任總經理，你應該和你的上 級談些什么？
小組討論：你需要上級給予你 什么支持？
小組討論：員工間為什么會發生沖突？

第四講：運籌帷幄——完善機制，優化流程
一、規劃結構
1. 分析以往的一致性
2. 使組織或團隊符合要求
3. 三種不一致的情況
小組討論：針對自身的實踐思考不一致案例
a技能與戰略不一致 ?
b流程與戰略不一致？
c結構與流程不一致？
4. 比較計劃戰略與實際戰略
5. 結構的四大維度
6. 常見的四大問題
小組討論：如果你是一名新總經理你將如何規劃未來的公司結構？
二、優化流程
1. 學會制定和改進流程
小組討論：如果需要你對公司的流程做優化設計，你將從何處著手？
三、發展技能
1. 調研摸底
2. 評估技能水平
案例分析：團隊成員綜合能力的評估方法及給后續績效帶來的作用
四、塑造文化
1. 塑造文化的六方面平衡輪
小組練習：針對能力平衡輪的工具的使用及制定

第五講：匯智成效——有機整合，成就績效
一、評估團隊
1. 評估導向
2. 評估維度
3. 評估標準
案例分享：一個即將轉型升級的培訓團隊面對的難題
二、重定建制
1. 團隊發展的四大階段
2. 組建團隊的流程
小組討論：您如何組建您的高效團隊？并設計出流程方案
三、整合目標
整合目標、激勵和評價標準
四、構建程序
1. 建立新的團隊工作程序
2. 組建團隊的常見誤區——我們給出的建議（避免、取得）
小組討論：您認為團隊建設的誤區都有哪些？應如何取得良好的開端？

第六講：講故事
1. 學習的感悟
小組討論：讓你感到驕傲的領導經歷，讓你感到失望的領導經歷！
2. 兩天課程的總結與回顧
分組討論匯報：各小組匯報成果，評比 

企業大學最佳實踐導師
華中科技大學 MBA
加拿大埃里克森學院教練認證
曾任：萬達學院 教學總經理
曾任：金光國際集團企業大學 校長
曾任：用友集團 省區總經理/領導力學院 院長
曾任：綠城管理集團 管理學堂 執行校長
曾任：深思科技企業有限公司 省區CEO
曾任：新棉產業集團信息公司（國企） 副總經理
▶ 籌建、運營、輔導的企業大學/商學院：用友領導力學院、萬達學院、金光企業大學、綠城管理學堂、唐三彩集團商學院……
▶ 擅長領域：企業大學全程構建、高績效領導力提升、人才戰略與組織發展，繼任者計劃等

馬紅忠老師有著19年企業管理實戰與4家企業大學從0到1的籌建與運營實踐的經歷，曾服務于用友集團、萬達集團、金光國際集團、綠城管理集團知名國企等500強企業，任總經理與企業大學校長等職務，具有豐富的實戰型領導力、企業人才戰略與組織發展等經驗，同時培養了許多才華橫溢的企業大學與商學院人才，馬老師倡導企業人才培育要以組織發展效能最大化為結果導向，做到“有用、務實、精準、和諧”。

實戰經驗：
—■萬達學院教學總經理■—負責萬達商業地產教學規劃與運營，建立“有用”校訓的培訓運營體系，每年達成干部培養5萬余人天量、重點項目復盤100余起，教學案例5000余個，互聯網網絡學時100余萬學時等，助推了“國際萬達、百年企業”的核心企業文化落地執行。
—■金光國際集團企業大學校長■—籌建金光集團企業大學，制定金光集團人才經營與發展戰略，搭建全球部署企業大學組織結構與互聯網學習平臺，將階梯領導力與培訓體系成功深入到國內外各大小工廠等與海外公司，大力推進人才培養與文化傳承，取得股東充分認可。
—■用友集團領導力學院領導力院長■—籌建領導力學院及干部與專家委員會，為全國百家分公司總經理、副總、銷售總、實施總等做五級領導力授課及學習項目，每年組織600余名干部與專家夏令營的行動學習，助推用友集團的“客戶化經營、專業化生存”“用信息技術推動商業社會進步”的核心文化理念的傳承。
—■綠城管理集團管理學堂執行校長■—成功籌建新學堂（選址規劃裝修、課程開發實施、項目設計運營等）設立領導力分院、營銷分院、網絡教學中心、運營實施交付中心、人才評鑒中心等組織結構，使管理學堂成為綠城人才培養及創新業務的孵化器，評為企業大學50強。

主講課程：
《企業大學建設與人才戰略》
《情境式領導力與管理實踐》
《關鍵人才培養與組織發展》
《非人力資源人才管理實踐》
《優秀培訓管理者打造-TTM》
《培訓體系構建與運營實踐》
《中層經理的核心管理技能》
《跨部門溝通與協作技巧（房地產版）》
01-企業大學構建與運營系列：
《如何建立“有用”的企業大學——創新與運營實踐》（版權）
《企業大學如何做緊貼業務的精品課程》
《金種子計劃-企業人才梯隊建設與培養最佳實踐》
《讓學習永不下課——互聯網學院學習平臺建設》
《建立一所有用的企業大學——企業大學籌建、創新與運營實踐》
02-領導力提升系列
《四效領導力》
《高管教練的科學與藝術》（版權）
《人才戰略與組織發展》
《領導權過渡——新任經理成功五步法》
03-組織人才培養系列
《繼任者計劃》（版權）
《業務領導者的人才經營之道》 

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