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你是成功的戰略管理者嗎
    時間:2012-04-19
 有言道:一只獅子可以“帶活”一群綿羊,一只綿羊可以“帶死”一群獅子,你的企業擁有一支支持戰略的有效管理團隊嗎?
企業的戰略目標一旦確定,能否完成變革轉型和實現目標主要取決于中、高層管理者的戰略管理與實施能力。企業的變革轉型無論在經營模式、市場組織,還是內部管理上都發生了很大的變化,這就要求管理者在管理意識、管理方式、管理能力等方面做相應調整,實現“角色”轉變與提升,成為一個支持戰略的有效管理者,來領導員工實現企業的戰略目標。
那么如何塑造有效的戰略管理者?
一、明確自己該干什么
管理者最首要最重要的任務不是自己去做什么,而是有效地激發他人去完成任務與達成組織目標。而許多管理者技術出身,“重業務輕管理”,只顧埋頭干自己的業務,忘掉自己的管理職責。一個有效的管理者不只是運用自己的技能與經驗把事情做好,更重要的是通過一系列的管理手段:計劃、組織、領導、控制,來帶領下屬完成工作目標,提高工作業績。
二、運籌帷幄,謀定而后動
企業變革轉型要求管理者提高科學的規劃與計劃能力,反對規劃不清、計劃不詳、目標含糊及無時間、無效率觀念的做法。作為一個有效的管理者首先要圍繞公司整體發展戰略目標,做好“規劃”與“計劃”,使部門、個人目標清楚、任務明確,標準確定、資源有效分配;而不是憑個人經驗、憑知覺,靠拍腦袋來安排下屬的工作,造成無目標、無計劃、無標準、無考核,無積極性。
三、以身作則,將正確的事做正確
變革轉型的戰略目標是依靠“執行”去完成的,企業的經營業績最終也是靠 “執行”去達到的,企業的管理制度與管理機制的有效運行還是要靠“執行”去落實的。
再好的“規劃”、“計劃”,“制度”,沒有“執行”也是一紙空文。可見,只有我們具備了良好的正確的“執行”能力,才有可能帶動一個組織去完成戰略目標。
而管理者應該是“執行”的帶頭人,自覺地按照規定的要求、正確的執行策略、方法和步驟去執行,上行下效,員工才有可能跟隨一起“執行”。“說到做到”是“執行”的最好體現。
四、在“控制”中有效地達成目標
有了目標,有了執行,是否能達到預期的結果呢?不然,事情往往或虎頭蛇尾、或半途而廢,與預期目標產生極大偏差,其原因在于缺乏有效的過程“控制”,對所安排的任務、工作進程、質量狀況不聞不問,順其“自然”,結果工作無效率,最終影響到工作業績與工作質量。因此,進行有效的過程控制是達到預期目標的重要保證。
有效的管理者要有對目標的“控制”能力,“控制”應當在事前、事中、事后貫穿全過程,事前通過預測分析進行控制;事中通過反饋檢查進行控制;事后通過評價糾正進行控制。“控制”要求管理者注重執行中的反饋信息,建立有效的反饋機制,不能成為“聾子”與“盲人”,要善于發現問題和差距,及時檢討糾正。“控制”要在一定的目標、計劃、要求、標準下進行有效控制,而不能以個人的意志、偏好來決定“控制”方向與目標,控制的目的是為了保障“執行”不偏離企業及各部門既定的戰略目標與工作方向,并對“偏差”及時采取糾正措施,這就是我們應該提升的“控制”能力。
五、建立規范與標準,少一些個人臆斷,多一些客觀衡量
作為管理者要能夠對下屬的工作質量和績效進行評估。否則執行好與壞、質量優與劣,就沒有“說法”。工作中常常出現“只要在做就行”,“只要做完了就行”, “做成什么樣就什么樣”,“只要我滿意、符合我的要求就行”,“好壞對錯由我說了算”,形成個人或“權力評價”的現象。工作質量只要滿足領導的要求就是好的,這在一些企業組織中經常出現。缺乏合理“評價”,就等于沒有要求、規則。我們既要反對“不作評價”的做法,也要反對“亂作評價”的做法。建立合理有效的工作評價體系,確立合理的工作規范與標準,并且在“規范”與“標準”面前人人平等,不能放任各說各的、各做各的,以個人的意志、偏好來評價事與人。員工需要得到“評價”,企業需要工作“標準”,以企業的“標準”為準繩、以員工的工作事實為依據,實事求是地對工作及人員進行評價,這才是正確的方法。運用好“評價體系”克服管理者自身及員工工作中的缺點,激勵與發揮員工的工作優點,這就是變革轉型對我們管理者評價能力的要求。
六、不在于指示了多少,而在于是否讓對方清楚地理解與明白地去做
“溝通”是企業上下左右、縱向橫向保持正常有序運作的重要方式,也是管理者進行指揮、組織、指導、帶領團隊達成目標的重要職責。溝通不順暢、溝通不及時、溝通不到位,上下左右缺乏很好的交流聯系,必然造成工作效率低下,甚至導致錯誤的行為。溝通能力,是管理者的必備能力。在我們的工作中,一些管理者不重視溝通或不善于溝通,已引起工作不到位、員工不滿意等不良后果。常常表現為有例會制度不執行或執行不規范,甚至不知道如何有效地組織會議,不主動地去了解、傾聽工作中的各種意見和建議,不善于傳達明確的可執行的工作指令,溝通方式粗放、簡單,只注重單向簡單溝通而不注重雙向交流溝通,不講究溝通效果等等,這些都是我們管理者缺乏溝通能力的表現。“溝通能力”要求我們管理者經常到實際中去與員工進行交流,以正確的傾聽、提問、咨詢的方式去關心員工,而不是采取“我說你聽”、“我講你通”的說教訓導方式去教訓員工。良好的溝通,要求管理者善于運用“換位思考”的方式站在對方的角度去考慮問題,保持溝通的對稱性,而不是個人的意志和觀點強加于對方。要求我們管理者不僅僅從抽象的“理念”、“概念”上去與他人溝通,而是通過細致具體的內容與方式與對方溝通。溝通的效果在于互相理解、互相支持、同舟共濟,而不是造成誤解、差異、對立和抵觸。管理者要善于學習溝通技巧與方法,提高溝通的有效性,如在“指令性溝通”行為中不能只用“按原則去做”、“請去辦理”、“就這么干”、“辦完報我”之類含糊不清的指令,指令一定是有明確目標(目的)、任務(事項)、有明確責任人(辦理人)、有明確的衡量要求(做成什么樣、質量或標準的要求)、有明確的完成時間(期限)與有明確報告要求(時間、形式)。明確的指令溝通,有利于下屬能按明確的目標、要求、時間、標準和用明確的報告時間和形式滿足上級所指示的工作任務,有利于一次性把事做好、提高效率。溝通,“不在于你是否說明,而在于對方是否清楚理解”,這是溝通的要義所在。
七、學習與創新,是我們不斷進步與完善的法寶
企業變革轉型要求對人才的知識結構與素質能力進行新的塑造。技術、業務型的管理者要向“技術(業務)+管理”的復合型人才轉變,單純的技術、研發、銷售人才向“目標行業業務知識+專業技術(銷售、技術)”的復合型人才的轉變,都需要我們不滿足于過去的知識、經驗,而是不斷地深化學習能力,及時地更新知識,掌握變革轉型所必需的目標行業的業務知識與管理知識。管理者要履行起計劃、執行、控制、評價、指導、溝通等職責,沒有相應的業務與管理知識是不行的。同樣,沒有適應新的變化發展需要的新的知識與新的技能,也是要落伍、要被淘汰的。通過“知識管理”與“學習型組織”的建設,管理者要有意識地去接受各種緊密結合崗位工作的業務知識與管理知識培訓,要時刻追蹤新的知識,不斷學習;管理者不僅要自己注重學習,而且要在企業內部營造學習氛圍,鼓勵與帶動員工不斷學習與創新,建立必要的學習交流、上崗考核制度,加強學習交流,提高知識與技能水平。學習是相互的,不存在上下級的界限。管理者要不恥下問、虛心學習、博采眾長、取長補短。通過自學、培訓、交流、研討、講授等各種方式深化管理者的學習能力,在企業的變革轉型中使管理者的知識、才能迅速提升,以勝任管理者應承擔的崗位職責,使企業的各項工作有新的突破與創新,躍向新的臺階。
管理是科學也是藝術,管理是企業管理者的首要職責,管理者的職責只能強化,不能削弱、更不能替代,尤其是人力資源管理者要成為企業戰略的有效支持者和促進者。企業變革轉型必須強化對管理者的管理要求,隨著市場競爭的日益激烈及企業管理現代化程度的提高,對于管理者的要求也愈來愈高,因此,管理者必須從管理知識與管理能力的各個方面加強學習、深化實踐、不斷提高管理水平,以滿足企業變革轉型的發展需要,成為支持企業戰略的有效管理者。
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