用到企業管理中，復盤指的是從過去的經驗、實際工作中進行學習，幫助管理者有效地總結經驗、提升能力、實現績效的改善。

正如聯想集團創始人柳傳志先生所說：所謂復盤，就是一件事情做完了以后，做成功了，或者沒做成功，尤其是沒做成功的，坐下來把當時的這個事情，我們預先怎么定的、中間出了什么問題、為什么做不到，把這個要理一遍，理一遍以后，下次再做的時候，自然這次的經驗教訓就吸收了。

聯想集團開發了一套“復盤四步法”的方法論：

● 1. 回顧目標：當初的目的或期望的結果是什么？

● 2. 評估結果：對照原來設定的目標，看看完成結果如何？過程有哪些亮點和不足？

● 3. 分析原因：事情做成功的關鍵原因和失敗的根本原因是什么？要考慮主觀和客觀兩方面，要有系統性和深度。

● 4. 總結經驗：對得失有什么體會？能總結出哪些規律？未來的行動計劃是什么？

與復盤的方法類似，華為采用美國軍隊事后回顧工作法（after action review，AAR行動后反思）來實現工作的持續迭代，其目的在于學習，而不是獎懲；重點是快速行動，而不是反復地分析。AAR包括六步：

1. 意圖是什么（what was the intent）
當初的行動意圖或目的是什么？行動時嘗試要達成什么？應該怎么達成？

2. 發生了什么（what happened）
實際上發生了什么事？為什么？怎么發生的？

3. 學到了什么（what have we learned）
我們從過程中學到了什么新東西？如果有人要進行同樣的行動，我會給他什么建議？

4. 可以做什么（what do we do now）
接下來我們該做什么？哪些是我們可以直接采取行動的？哪些是其他層級才能處理的，是否要上報？

5. 行動（take action）
知識必須通過應用才會發揮效用，必須產生某些改變才是學習。

6. 分享傳播（tell someone else）
誰需要知道我們產出的這些知識？他們需要知道什么？怎樣在組織中有效地傳播這些知識？

相比之，AAR更側重于任務執行類的工作。

一、如何做一場高效的復盤？

無論是聯想的四步法還是AAR，在操作復盤時，都有一些可能會面臨的挑戰或誤區，克服了這些誤區，才能真正把復盤做到位。下面我們從復盤的一般步驟：回顧評估、分析反思、萃取提煉、轉化應用來展開討論。

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▲復盤的一般步驟

（一）回顧、評估階段

回顧目標是復盤的起點，以此為基準，要回顧過程與結果，找出亮點與不足。這是復盤的第一步。雖然這一步看似簡單，但實踐表明，常見的誤區并不少。

1. 沒有目標或目標不清

許多人已經開始行動了，甚至行動都結束了，卻發現自己并沒有目標。或者，許多人的目標定得比較籠統、模糊，如“帶好團隊”“完成銷售任務”，這樣將很難精準地評價實際結果，也會影響到后續的差異分析以及經驗教訓，不利于充分從復盤中學習。

因為沒有目標，就無所謂做得好與壞，也就沒有差異，沒有從中學習的意義。因此，事先制定清晰、明確的預期目標與計劃，對于復盤是至關重要的。

在目標制定方面，一定要符合SMART原則即：

● 明確具體（specific）

● 可衡量（measurable）

● 有挑戰但可實現（achievable）

● 相關可控（related）

● 有時限（time）

如在軍隊中制定目標：在夜間，距離2000碼的范圍內，擊中以每小時20英里的速度在不平坦的地面上前進的坦克的準確率不低于80%。其目標包括——關鍵的任務、執行任務時需要的條件，以及可接受的成功標準。

清晰、準確的目標，使得判別一項工作是否成功完成很容易，也有助于避免回顧時的困惑和莫衷一是。

2. 目標缺乏共識

回顧目標時，若彼此對目標的理解不一致。這樣會影響到大家在執行中的相互配合，也會導致對同一件事、同一個行動的理解、評價不一致，從而發生分歧、矛盾或沖突。這通常是事先未充分溝通或目標不清所致。

對目標和計劃的共識，是集體評估與反思的基礎之一，也是《孫子兵法》上所說的“上下同欲者勝”。如果在復盤中發現大家對目標缺乏共識，要么終止復盤，要么組織必要的研討，讓大家能夠從中學到重要的教訓。

3. 缺乏對目標的分解

一些團隊在行動前擬定了目標，但是缺乏對實現目標的策略、方法以及行動措施的規劃。在這種情況下，匆匆地開始行動，即使團隊成員對目標的理解一致，也可能因為隊中每個人對如何實現目標有自己的理解，從而在行動過程中出現分歧，難以產生合力。

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當然，通過復盤，可以讓團隊成員明白：在行動前，需要就目標達成共識，并對實現目標的策略、行動計劃進行群策群力，制訂明確、可執行的計劃。這樣有助于提高團隊效能。

4. 報喜不報憂

很多人參與復盤時，因為種種原因，害怕暴露自己的不足，只說成績，不談缺點。原因包括但不限于：對復盤的結果是否牽涉到自身利益，心存疑慮；如果坦誠自己的不足或失誤， 可能會很沒面子，或者影響到自身權威；自我感覺良好。

因此，解決方案也需要“對癥下藥”。明確復盤的目的在于學習，讓大家樹立開放的心態，坦誠表達，尤其是領導人要以身作則，主動地反思自我。不遮掩、不護短，為大家樹立榜樣。

5. 報流水賬，或糾纏于細節

在實際進行復盤時，很多人分不清輕重，容易變成“報流水賬”，或者引發一些不必要的討論，糾纏于具體事務或技術細節的爭論。如果這樣的話，一是讓復盤會議變得冗長、拖沓，二是也可能沒有抓住重點，無法產生有價值的學習。

那么，如何應對這一誤區呢？首先，需要復盤主持人根據復盤目的、主題來設計復盤會議程。要么讓大家提前準備、事先同步信息，要么在會議開場，提醒大家聚焦目標，簡明扼要。其次，如果在復盤過程中有人長篇大論，主持人要善意插入，提示重點。

6. 盲人摸象或羅生門

在工作中，一些項目或事件非常復雜，需要很多人的配合。這樣，每個人站在自己的層次、視角，只看到些局部或碎片，很難看到全貌，從而產生類似“盲人摸象”的狀況。或者是“羅生門”即每個人的價值觀、訴求、經驗等存在差異，大家對同一件事有不同的理解，無法達成共識，甚至發生矛盾或沖突。

這也是在復盤評估結果環節經常遇到的一個問題。對策是確保所有主要利益相關者都到場，充分溝通，讓大家看到全貌，看到完整的動態，看到驅動這些變化背后的關鍵因素。

相應的對策是：需要參與各方深入坦誠地溝通，必要時可借助人證、物證或其他輔助工具來進行“實景重現”。同時，要鼓勵換位思考，跳出本位，多站在其他人的角度和立場上思考問題。

7. 跳躍

“跳躍”是在復盤過程中，許多人在這一階段之后就會“跳”到了經驗教訓（甚至是行動計劃）階段，認為自己已經學到了一些東西，或者“悔不當初”，覺得應該怎么做或不該怎么做。

如果不經過個系統化、結構化的思維過程，我們就很難保證得出的東西是不是真正重要的，甚至連正確性、全面性也無從考證。尤其是在團隊復盤的場合，每個人都在自己的腦子里“過”一遍，很難實現團隊的學習。因此，復盤是一個結構化的團隊研討過程，需要按照特定的步驟、邏輯或結構進行。

綜上，我們看到，復盤一定是針對明確且可衡量的目標進行的，很多人目標定得模糊，工作開始得匆忙，這樣的復盤不僅難度很高，而且很難達成共識，失去有效學習的價值。

（二）分析、反思階段

分析原因是復盤最主要的環節之一，也會直接影響到我們能從復盤中學到什么、學到多少。這一步出現的問題也很多。在分析原因時，主要有如下誤區：

1. 分析時浮于表面，顯得一團亂麻

很多問題受多方面因素的影響，彼此之間相互干擾，使得分析原因時顯得一團亂麻、莫衷一是。這時可以運用一些復盤時常用的工具，來幫助我們進行結構化思考。

比如，豐田常用的“五個為什么”法。豐田的精益生產使得它屢奪新車銷售冠軍，但豐田創始人豐田佐吉、大野耐一更愿意提及豐田的“五個為什么”法。

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“五個為什么”指的是面對生產過程中發現的問題，要通過連續追問五個（或者更多）為什么，找到其背后的真正原因。

一個最有名的例子是：有一次，生產線上的機器總是停轉，雖然修過多次但仍不見好轉。于是，大野耐一與工人進行了以下的問答：

所謂連續追問，其實針對的是做事情“差不多就行”、淺嘗輒止、糊弄一時的態度。只有真正逼近問題的根源，邏輯才會清晰浮現。這也是工作中精益求精態度的體現。

2. 歸罪于外，相互指責

在討論問題時，很多人會將原因歸咎于外部，對自己的責任避而不談。這樣既失去了客觀公正，也是防衛性心態。

同時，由于聚焦于失敗，也會讓復盤會成為批斗會，加劇大家的防備心理。這時，就需要我們的領導者首先站出來，以身作則地反思自己的不足，作為表率，影響他人。

同時，我們應該意識到，復盤會不是批斗會，要以學習為導向，堅持“對事不對人”。主持人要及時打斷針鋒相對，將焦點引回具體的事件中，維護客觀、平等、開放的氛圍。

3. 面面俱到，拖沓冗長

有時候，復盤時暴露出的問題很多，領導者容易揪住每個問題，什么都要進行分析，從而導致會議冗長，同時難以駕馭。這是就要注意：貪大求全，不如講透一點。必要時，復盤會的主持人要進行控場，打斷無休止的拖沓，聚焦主題，抓住重點問題進行分析。

4. 只盯著失敗或不足

在很多企業復盤的過程中，很多領導的口頭禪是“好的咱們就不說了，重點來談談不好的”。這樣，人們很容易快速發現并聚焦于失敗、錯誤或不足之處，然后就失敗的原因進行剖析，從而讓復盤會演變成“批斗會”。

這種做法，潛在危害是很大。無論是成功，還是失敗，都是寶貴的學習機會。因此，對成功的剖析和對不足的分析同樣重要。如果只盯著失敗或不足，那就失去了那一半難得的學習機會。

另外，若只探討失敗或不足，有可能讓團隊感覺氣餒、受挫或產生畏難心理，不利于敞開心扉。影響到復盤的效果以及后續的推廣。

此外，按照聯想、萬達、華為等企業的實踐，只有在復盤時堅持謙虛的態度，實事求是，客觀地分析和評價，不夸大或高估自己，找到真正的原因，才能有效地從行動中學習，否則就是自己騙自己。

（三）萃取、提煉階段

馬云認為：贏的人要反思，我們僥幸在哪里；輸的人要反思，我們輸在哪里，是哪些事情我們做好了，我們就會贏。

輸贏都要進行復盤，這樣做的目的，是為了提煉出經驗，鞏固優勢，改善劣勢，這樣才有接下來的勝利。

這一點上，值得稱贊的是美軍。美軍在海地執行維和任務時，由于復雜多變的環境，遭遇很多不熟悉的挑戰。對此，他們對每一件事都進行AAR。關鍵是，他們在復盤后，將本次事件中所獲得的經驗教訓上報，并將這項經驗列入以后執行這類任務的標準作業程序。

比如，在遭遇當地武裝分子襲擊后，他們在一次復盤中發現，那個地區沒有狗，當地人對軍用德牧非常恐懼。他們建議應該配備更多的警犬，從而達到更大的震懾作用。

一開始，士兵們發現很多領域需要加以改進，但隨著經驗的積累和迅速普及，問題越來越少，各部門都形成了一系列“工作指引”，將自己的最佳實踐記錄下來，很多最佳實踐被寫入軍隊幾率，同時被美軍經驗學習中心用來為新任務做準備。

學習型組織的標準之一就是不要犯過去曾經犯過的錯誤，避免“重復交學費”。

1. 過快得出結論

復盤時我們喜歡總結規律，但我們也很容易輕易得出“規律”，對于只出現過一次的偶然因果，誤以為是規律。這時，我們就要問自己：

● 復盤的結論是否排除了偶發性因素？能否適用于大多數情況？

● 復盤結論是否涉及了一些關鍵要素及其內在關系？他人是否可以準確理解并執行？

● 復盤的結論，是否經得住連續追問“為什么”？涉及的是根本問題，還是停留于具體時間？

● 是否有類似的事件可以進行交叉驗證？

2. 過于抽象、空洞

有時候大家又容易總結出一些高度概括的原則，比如“項目成功的關鍵在于準確把握用戶需求”“這件事必須是一把手工程”。

這些結論可能并不錯，確實容易將一些干貨不經意地忽略掉。而且，由于經驗教訓只存在于個人的頭腦中，未被清晰識別、梳理出來，可能模糊不清，難以被傳播和共享。為此，需要復盤主持人在參與者總結出一些經驗和教訓時，引導參與者將其“具象化”。

也就是補充這一經驗使用的場景、達到的目的、具體的動作、以及相關注意事項（比如，做到什么程度，關鍵要素或風險是什么）。

3. 不切實際，超出可控范圍

在總結經驗教訓環節，一些人也會把焦點指向上級、外部或不切實際的期望，例如，“下次，要是某位領導能夠如何如何就好了”。

這也是一種受害者心態，寄希望于自己不可控等因素，并不利于自身能力的提升。對此，復盤參與者應該關注自己可控制的范圍，想一想，在有限條件下，我們如何能夠做得更好？

如果確實有組織層面改善的必要，可以將這個發現作為專門的《管理改進建議書》，進行留存與提交。不要讓受害者心態拖累自己的發展。

（四）轉化、應用階段

只有將學到的經驗教訓付諸實施，轉化為未來的行動改進，才算完整的學習。因此，在復盤時，要制定學習轉化與后續應用計劃，落實到行動中。避免虎頭蛇尾，忽視轉化；不愿擔責；缺乏后續行動等誤區。

根據聯想的經驗，考慮后續行動時，需要兼顧一下三個方面：

● 開始做什么？基于復盤中學到的經驗教訓，可以開始做哪些事情。

● 繼續做什么？找到團隊表現良好，需要保持下去的領域，讓成功可以復現或強化。

● 停止做什么？

需要注意的是，在后續實踐中，要明確負責人和時限，并列出明確時間表，防止復盤會后出現虎頭蛇尾，缺乏行動，從而讓大家的時間和精力都白白浪費。

因此，復盤引導師需要重視會前的策劃準備、會議過程中的引導，以及會后的推進。其次，是引起領導者重視，將復盤及后續計劃納入工作任務與考核中。

二、復盤引導師

就像樂隊的指揮或球隊的教練，復盤引導師會通過提問等技巧，讓參與者之間的合作變得更加順暢、便利，化解各種潛在的障礙，提高才隊的績效表現與合作能力。因此。從這種意義上講，引導師如同“催化劑”，對于復盤的成功至關重要，其職責主要如下：

（一）營造/護持場域

創造良好的對話環境（不僅是物理空間與現實環境，還包括心理空間和情緒等），讓大家感到安全、安心、舒適，如沐春風。同時，引導師在整個復盤過程中應維持場域的狀態。

（二）關注過程

引導師不必是內容方面的專家，但他的核心職責是引導整個對話的流程。即使是內部局中人擔任復盤引導師，也應始終保持對過程的關注，注意參與與引導的平衡。良好的引導會讓大家感到對話進行得非常順暢、自然，既討論得很充分，又緊湊、高效，不顯得冗長或拖沓，也不是匆匆忙忙，很多話題未展開，或生硬地打斷對話、切換主題。

（三）保持中立

為了保持過程的流暢，讓大家暢所欲言，復盤引導師最好能保持中立，不預設判斷，不選邊站隊，更不要誘導他人得出自己認為正確的觀點，或者把自己的觀點強加于人。

比如，美軍的復盤就需要特意指定有經驗的引導者做復盤引導師，這一角色需要做到：

1. 設計團隊復盤會議，并進行相應的組織和準備；
2. 使團隊成員以適宜學習的心態參與復盤的研討；
3. 采取恰當的干預措施，讓所有人員全心投入；
4. 通過提問，激發與會者思考的熱情，為團隊提供必要的反饋；
5. 將沖突、不一致的意見轉化為建設性的創造；
6. 及時澄清，總結、提煉并記錄形成共識的觀點；
7. 提高對話質量，兼顧主張與探尋，引發深入思考；
8. 為團隊研討提供必要而合適的工具與方法，以及信息等方面的支持，提高團隊工作效率；
9. 負責或協助團隊領導做好復盤的記錄及后續推進。

復盤時看起來一團和氣，則沒有人愿意揭示問題；而相互指責、歸罪于外，也無法真正解決問題。

三、推廣復盤，建立“同盟軍”

在學習、局部引入了復盤這種方法之后，如何推廣獲得更多人的參與、認可。就像一項社會變革運動一樣，早期采納者應想辦法擴大自己的影響力，爭取到更多的“同盟軍”，建立更廣泛的變革聯盟。

（一）領導者“以身作則”

中國有“行勝干言”“上行下效”等格言，都揭示了一個真理，即領導人以身作則是讓復盤真正落地的重要條件。就像柳傳志先生所說：“復盤”的方式有多種多樣，關鍵是要有這個意識，有了這個意識以后，情況就會好得多。

毫無疑問，一把手的行為會影響到整個公司的工作氛圍和工作方法，領導的以身作則會傳染給每一個員工。聯想的經驗表明，復盤首先是從一把手開始的。聯想的文化建立和形成在很大程度上都是柳傳志先生率先垂范的結果，然后慢慢在公司形成一種氛圍，最后形成文化。只有一把手以身作則，才能慢慢建立起良好的企業文化。

（二）循序漸進：從事件/活動層面的落實開始

大型項目的復盤組織起來非常復雜，對相關人員和技術的要求也比較高，為此，一般的企業在實際推廣復盤的過程中，可以先從事件／活動層面的復盤做起。在熟悉了復盤的方法，具備了復盤引導的經驗之后，再指定受過更多訓練的、合格的復盤引導師或特定部門來牽頭，對比較重要的項目進行復盤，讓更多的部門和人員參與進來。

（三）嵌入業務：將復盤作為一項正式工作

英國石油公司認為，應該把復盤作為團隊的一項正式工作，安排在團隊的正式日程之內，這樣就不會讓人們覺得復盤是一項額外的工作，可有可無。

（四）分工合作：明確責任，通力配合

在組織內，推廣復盤不是哪一個部門或哪一個人的事，需要組織全體成員的共同參與。只有明確責任，通力配合，才能“眾人拾柴火焰高”。

四、用復盤優化企業文化，打磨組織

美國預備軍官組織國防教育辦公室主任約翰·奧沙上校認為，復盤被認為是一種技術，主要是價值觀和文化之過。要想真正讓AAR發揮作用，并得到普及，組織文化必須首先來一個翻天覆地的轉變。這種文化轉變必須要讓組織所有成員參與進來，對集體績效和個人績效進行坦誠而專業的討論，包括領導者做出的決策，否則AAR不會有效果。

復盤本身就是文化。在很多企業中，如聯想、華為、阿里巴巴，復盤已成為各級管理者的“標準動作”，成為企業文化的一部分。

例如，聯想的企業文化很獨特，它包括兩部分：核心價值觀和方法論。核心價值觀是聯想長期發展所信奉的關鍵信念，是聯想企業文化的根本；萬法論是在核心價值觀的主導下，聯想人思考利解決問題、推動力工作的基本方法。

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具體來說，聯想的核心價值觀包括四條：企業利益第一、求實、進取、以人為本；方法論包括三項：目的性極強、分階段實現目標、復盤。

可見，復盤本身就是聯想文化不可分割的一部分，是聯想方法論的主要組成部分。同時，聯想的核心價值觀和方法論其他兩部分也為復盤的執行提供了有力支持。

《美國陸軍領導力手冊》中指出：要創造一個學習環境是需要勇氣的。任何人要嘗試新事物，或試圖用與眾不同的方法行事，都一定會出現一些錯誤。

那些強調“決不允許出錯”的領導，或者每次有壞消息就暴跳如雷并“拿信息傳達者出氣”的領導，最后會發現，當有問題發生時，人們不會再告訴他了，或者不會提出建議。

因此，領導者應該學會從自身及他人的錯誤中學習。正如聯想倡導的那樣，一時一事的成功或失敗并不是最重要的，重要的是，團隊能夠振奮精神，判別對錯，查找到根本原因，并采取糾正措施。

復盤就是一個很好的機制，無論是成功還是失敗，都要坦然面對。尤其是錯誤或失敗，更是有價值的學習來源。

作者：邱昭良，管理學博士，學習型組織研修中心——中國學習型組織網創始人

來源：摘編自《復盤+：把經驗轉化為能力（第三版）》，機械工業出版社