第一講：當前經濟形勢及國企改革背景解析
一、如何看待當前的經濟發展面臨十字路口
（一）. 當前世界經濟形勢的分析 
1 全球經濟未來新的增長點
2 制造業回流和印度的地產崩盤
（二）. 當前我國宏觀經濟整體形勢分析 
12017年一季度的經濟數據回顧 
2“結構性衰退”的核心原因 
3經濟運行機制出現新變化 
4、直面現實對2017年下半年經濟的整體研判 
5中國轉變經濟發展方式應從優化投資結構入手
（三）. 基礎設施投資的現狀和政策調控的方向
（四）. 促進民間投資安全穩定發展的舉措
(五). “十九大”戰略目標解讀新機遇、新挑戰、新任務
二、歷年來國企改革的三個階段及其典型企業
三、當前國有企業改革主要存在五方面阻礙
1、政企不分，去行政化的道路或者任務還非常繁重。政府對于企業干涉的過多過細，過多去參與了國企的經營管理和行政性事務；
2國企靠行政性壟斷排斥競爭的現象非常突出?？梢酝ㄟ^對這個行業的壟斷權，設置不是很合理的進入門檻排斥民企進入，從而形成行業的非良性競爭。
3作為國有企業在獲得生產要素方面，有著天然的優勢。這容易形成國有企業的一種惰性，造成創新的動力不足，轉型發展的動力也不足。
4 法人治理結構不完善，包括缺乏有效的監管。
5 是壟斷利益集團對國企改革的一種強大的阻力
四、十八屆四中全會深化改革所圍繞的兩條主線：
（一）、第一條主線，是國資管理體制的改革，也就是從外部改進政府對國有企業的管理。這條主線包括兩個重點任務。
1 要完善分類管理的國資監管體系。現在我們是把國有企業劃為競爭性國企和壟斷性國企，這還不夠，下一步應該把國企進一步細化，劃成競爭性、功能性和公益類這三種，對這三種企業進行分類不同的管理，對他進行不同的監管。
2要通過兼并重組優化國有企業結構，通過建立公開透明的平臺，推動企業的兼并重組，優化國資的產業布局、區域布局和市場布局，來作為推動這三個布局。  
(二)、 第二條主線，是國企管理的體制改革。包含兩個方面的重點任務。
1 完善市場化導向的選人和用人機制。在選任機制方面，讓公司的董事會真正有權力按照市場化的導向、按照市場化的要求。
2建立激勵和約束機制，對高管的激勵和約束機制，讓他無論是領導層和職工層，他的收益和企業的整個效益形成一種正比，掛鉤，相互聯動。  
五、十八屆四中全會國企改革的主要方向和基礎保障
1、完善國有資產管理體制，組建若干國有資本運營公司；以及按照行業分類管理國有企業，繼續控股壟斷行業、放開競爭性業務，有進有退推進公共資源配置市場化。----- 國企改革的主要方向。
2、“完善產權保護制度。產權是所有制的核心。健全歸屬清晰、權責明確、保護嚴格、流轉順暢的現代產權制度”，我們認為這是國企改革，推進混合所有制的基礎保障。 
3、紅利上繳30% ------國企改革一大步 ；十八屆三中全會提出，劃轉部分國有資本充實社會保障基金。完善國有資本經營預算制度，提高國有資本收益上繳公共財政比例，2020年提到百分之三十，更多用于保障和改善民生。 
六、國企改革的新思路中主要有四大亮點：
1、著力打破壟斷，引入競爭，維護市場經濟公平公正的競爭環境。
2、將國企拆分，形成經營實體，進行市場化運作---鐵道部的取消
3、國有企業去行政化，這也是政治體制改革在國企改革中的反映。
4、解決國有企業獨資和控股問題，實行產權多元化。
七、國企高層領導在大背景下戰略思考和決策的特點
1. 政治和經濟一體化，是制定高層領導決策的戰略方向；
2. 控制全局和協調局部，是制定高層領導決策的基礎；
3. 長遠與當前利益相結合，是制定高層領導決策的著眼點；
4. 各基本戰線(或戰場)全面協調發展，是制定高層領導決策必須遵循的原則；
5. 開拓進取與穩步前進相結合，是制定高層領導決策的行動準則；
6. 預判經濟走勢和政策調整方向是制定高層領導決策的總方針。

第二講：什么是戰略和戰略思維
一、究竟什么是戰略？
二、正確的提出問題有時候勝過正確的回答問題
三、戰略思維的出發點
四、什么是真正的戰略性成功
1、一切與市場規律相違背的成功，都不是戰略性的成功
為什么萬科突破小公司效應，而成為房地產行業的領跑者？
為什么TCL在盈利形勢大好的情況下急轉直下，嚴重虧損？
2、一切與客戶價值相違背的成功，都不是戰略性的成功
為什么諾頓百貨成為行業盈利能力的最強者？
為什么海底撈的進駐對于這個城市的火鍋業來說是一場災難？
3、一切與團隊和組織能力無關的成功，都不是戰略性的成功
為什么中餐沒有世界著名品牌，而麥當勞卻是世界五百強？
為什么順馳置業、掉渣餅等如日中天的連鎖品牌會潰敗如山倒？

第三講：戰略分析——四大戰略分析工具的實操演練
1、波特的五力模型 ——— 最實用的行業分析工具
2、SWOT矩陣 ------- 最廣泛應用的態勢分析工具
3、波士頓矩陣 ------- 產品在市場的增長/份額實用測評
4、客戶價值鏈 -------- 尋找那片“藍海”的必由之路

第四講：戰略規劃——4C 戰略規劃框架
C1：憑什么凝聚人心——誰會和我們走到最遠，走到最后 4
第一部分：核心價值觀——誰是真心，誰是假心，共同的理念讓隊伍黑白分明 5
第一節：偉大的公司是如何凝聚人心的？――十家世界級公司的核心價值觀 6
一、杜邦的核心價值觀 6
三、默克的核心價值觀 10
四、三星的核心價值觀 12
五、松下的核心價值觀 13
六、飛利浦的核心價值觀 15
七、輝瑞的核心價值觀 17
八、波音的核心價值觀 20
九、東芝的核心價值觀 23
十、沃爾瑪的核心價值觀 25
第二節：核心價值觀都是由哪些組成的？ 27
第三節：什么樣的管理人員才是企業家真正的“親信”？ 28
第四節：如何確定企業的核心價值觀？ 29
一、尊崇社會規律 30
二、敬畏客戶 33
三、凝聚員工 36
第二部分：遠景規劃——只有共同的夢想，才能走到最遠 39
第一節 偉大的公司是如何凝聚人心的？――十家世界級公司的遠景 40
一、波音公司的遠景 40
二、HP公司遠景 41
三、三星電子的遠景 42
四、默克制藥的遠景 43
五、杜邦公司的遠景 44
六、飛利浦公司的遠景 45
七、GE公司的遠景 46
八、摩托羅拉遠景 47
九、萬科的遠景 48
十、華為的遠景 49
第二節：遠景規劃的維度 51
第三節:如何制定公司的遠景規劃 53
一、激發野心 54
二、做出判斷 58
第三部分：戰略目標——擁有共同的目標，才能走到最后 64
第一節：戰略目標——奔向遠景的第一站 65
第二節：戰略目標的維度 67
一、財務目標：量化現實利益 68
二、戰略主題：聚焦業務方向 68
第三節：如何確定企業的戰略目標 69
一、制定財務目標 70
二、聚焦戰略主題 74
三、準確描述戰略目標 75

C2：三層業務鏈安排——我們如何能在明天、后天不死 3
第一部分:三層業務鏈——企業的活命線 4
第一節：業務鏈戰略：什么是三層業務鏈？ 5
戰略三層業務鏈安排 6
第二節：怕死才能活得長――優秀公司如何從小到大？ 7
實戰操作案例一：未雨綢繆，適應時代變化，摩托羅拉基業長青 7
實戰操作案例二：寶潔公司如何構筑三層業務戰略，持續興盛160年? 12
實戰操作案例三：福特汽車如何設計業務戰略，安然駛過百年? 16
實戰操作案例四：飛利浦如何平衡現金流與未來增長，實現基業常青? 19
實戰操作案例五：200年的杜邦，專業化的公司如何與時俱進，持續百年? 22
實戰操作案例六：惠普如何安排業務結構，60多年來一直領先行業? 25
實戰操作案例七：TCL如何保證現金流與增長業務之間的平衡? 27
實戰操作案例八：愛多VCD業務安排與短命之間有什么聯系? 30
第二部分：如何進行三層業務鏈的規劃？ 33
評估現有業務：確定那些是現金流，那些支撐未來增長？ 33
第三部分：核心業務：沒有核心業務的穩固，一切都是空中樓閣 36
操作實例：核心業務的穩固，保證了寶潔的持續繁榮 36
“香皂”創造了寶潔，并專注了108年，為后來的多品牌發展奠定堅實基礎 36
第四部分：增長業務：明天的現金流需要在今天準備 38
操作實例：為了減少對核心業務的依賴，迪斯尼大力資助新的增長項目 38
第五部分：種子業務：為未來播下希望的種子 40
操作實例：吉列獨占市場份額60％后，從4大方面尋找新的種子 40
第六部分：如何安排三層業務之間的轉換？ 43
第一節：業務鏈戰略的四個階梯增長法 43
第二節：階段一：創造種子業務 43
第三節：階段二：測試業務模型，從種子業務向增長業務轉移。 44
第四節：階段三：復制業務模式，進入增長業務階段 45
第五節：階段四：管理好企業核心業務，謀求獲利 45
第七部分：三層業務鏈的管理——不同的業務采取不同的管理方式 48
第一節：三層業務需要三種不同的人：什么樣的人辦什么樣的事 48
第二節：三層業務不同的計劃管理：什么樣的計劃出什么樣的活 50
第三節：三層業務不同的業績管理：什么樣的考核出什么樣的結果 51

C3：比較競爭優勢——憑什么比別人更強大? 3
第一部分:我們如何才能獲得比競爭對手強大的優勢 4
第一節：從現實中讀懂比較競爭優勢：ＴＣＬ為什么戰勝長虹？ 5
案例一：中國彩電10年價格戰，誰是真正的贏家？ 5
案例二：167歲的寶潔，一切服務于客戶價值 11
案例四：IBM王者歸來 14
第二部分:客戶價值戰略：客戶是企業唯一的起點與歸宿 16
第一步：客戶細分：比競爭對手強大戰略出發點 16
案例一：美國房地產領袖普而特如何細分客戶，領導房地產？ 20
案例二：Nike如何細分市場建立起強大體育用品帝國？ 23
案例三：周密的客戶細分，幫助摩托羅拉尋呼機叱咤風云 24
第二步：選定目標客戶群 27
第三步：確定目標客戶群的價值定位 29
示例：房屋出租公司客戶需求排序與價值定位 30
第四步：提出公司戰略價值主張 31
案例一：麥當勞的戰略價值主張——“我們不是在賣漢堡，而是在為人們提供美好的生活” 32
第五步：基于公司戰略價值主張，創建運營體系 33
案例一：聯邦快遞基于價值主張構建的運營體系 33
第三部分：競爭戰略：通過三維聚焦獲得比較競爭優勢！ 35
第一節：競爭戰略的起點是三維聚焦 35
第二節：如何通過聚焦獲得三維競爭優勢 36
第三節：三維聚焦的操作步驟 37
第一步：依據客戶價值定位設計相應的產品 37
第二步：選定目標區域 39
第三步：制定相應的競爭策略與市場戰略 43
操作案例一：摩托羅拉如何基于客戶細分建立競爭戰略？ 44
操作案例二：凌志LS400如何占領高端市場？ 47
操作實例三：1993年遭遇虧損的戴爾，如何再次成功？ 49

C4：核心競爭能力——我們有什么讓別人無法模仿 3
第一部分:核心競爭力為什么如此重要? 4
第一節：個人不可能持續企業——企業家為什么不是企業的核心競爭力？ 6
第二節：沃爾瑪的啟示——只有基于核心競爭能力才能有持續競爭優勢 7
第三節：沒有戰略就沒有未來——走出外強中干、修煉核心競爭能力 8
范例一：戴爾模式為什么無法模仿? 11
范例二：為什么沃爾瑪會成為世界第一？ 17
范例三：麥當勞模式為什么無法模仿？ 20
范例四：可口可樂模式為什么無法模仿？ 23
第二部分：核心競爭力由什么構成？ 28
第一節：核心競爭力的兩個維度 28
第二節：核心競爭力能夠為企業創造獨特價值 29
第三節：核心競爭力為什么能夠使企業與眾不同？ 30
第三部分：如何確定核心競爭力？ 31
第一節：企業核心競爭力的判定原則——漏斗原理 31
第二節：核心競爭力的起點是客戶價值 31
第三節：如何確定組織執行力？ 34
第四部分：如何培育企業核心競爭力？ 36
第一節：培育企業核心競爭力的原則——斜木桶理論 36
第二節：培育企業核心競爭力的操作步驟 37
第一步：發揮企業家的第一推動力 37
第二步：打造卓越的企業執行力 40

第五講：戰略實施——4R目標績效管控考核體系

一、R1－經營預算計劃系統的操作方案與實施模板
有的企業都要做計劃和預算，但多數沒有制定計劃的流程和模板，R1指導企業正確地將戰略規劃變成可執行的年度計劃并層層分解，落實到部門與行動上。

1．制定經營預算計劃的三個關鍵點：量化的經營目標 / 關鍵行動措施 / 資源要求和風險分析
2．經營預算計劃的五原則：定時化 / 流程化 / 數量化 / 具體化 / 考核化
3．制定經營預算計劃：自上而下的分解目標，自下而上的提出關鍵行動措施
4．制定經營預算計劃的五個步驟：
-公司層制定年度規劃目標，主要經營業績指標、計劃業績的期望指標，并將指標分解到各個業務層面
-業務層根據公司總體指導思想和要求制定年度預算計劃
-在年度計劃下做詳細的季度業務規劃和月度業務規劃
-以公司層和業務層為單位進行，業務規劃中最主要內容是生產/銷售計劃與關鍵成功措施兩個部分
-根據經營預算計劃與關鍵措施，各業務層/銷售點制定關鍵行動措施表、進度時間表及資源需求計劃，將計劃具體落實到具體的行動上
5．公司經營預算計劃的１０張關鍵表格模板
－銷售收入及回款預算表模板 / 預算損益表模板 / 預算現金流量表 / 生產量預算表 / 制造費用預算表 / 產品成本預算 / 采購資金預算表 / 原材料采購預算表 / 部門管理費用預算表 / 低值易耗品及辦公用品匯總采購預算表

二、R2－關鍵業績指標系統的操作方案與實施模板

R2指導企業通過量化的財務指標和組織指標，建立基于客戶價值的職責系統和基于經營目標的指標系統，提出一整套衡量員工工作情況的業績考核標準。

1．關鍵指標制訂過程：從公司戰略目標和關鍵因素出發，開發公司級KPI、部門級KPI與員工的KPI
2．部門基本法系統之一：從價值和流程入手找出關鍵部門
-運用價值曲線法確定關鍵部門 / 運用核心流程法確定關鍵部門 / 根據部門特點落實部門權責
3．部門基本法系統之二：從工作分析入手編寫職位說明書
－編制組織結構圖以識別崗位位置和性質 / 進行5W1H的全方位思考 / 運用問卷調查法進行工分析 / 運用面談法進行工作分析 / 根據分析結果編制職位說明書
4．主要操作步驟
-根據預算計劃明確公司所需的關鍵崗位
-設定關鍵崗位工作職務權限
-明確部門崗位設置
-根據崗位評估進行崗位職責說明
-明確業務層面的考核指標
-明確各個崗位的考核指標
-責任書簽訂：通過法制化明確雙方的責任和義務

三、R3－業績跟蹤改進系統的操作方案與實施模板
R3幫助企業高層建立一個質詢平臺，以控制年度目標的完成，并以事實和數據為基礎，對相關負責人進行業績的定期質詢，提出改進方案，以保證年終經營目標的實現。
1．業績跟蹤的原則和方法
-業績跟蹤解決六大難題
-成功業績跟蹤的五大原則
2．業績跟蹤：建立"對事不對人"的戰略執行體系
第一根支柱：業績跟蹤（質詢）報表
第二根支柱：周期性業績跟蹤質詢會議
第三根支柱：保證業績的持續改進
3．具體操作步驟
-業績跟蹤由總經理主持的月度質詢、季度質詢、半年、全年度質詢四部分構成。
-質詢業績跟蹤的內容包括財務類的目標、重要措施的完成情況，事前了解和解決計劃執行中遇到的問題，從而將部門和員工的關鍵行動措施納入公司目標管理系統。
-“質詢會”使業績跟蹤不只局限于“匯報工作”，更重要的是發現差距，找出原因，并提出提高業績的方案。
四、R4－業績考核評估系統的操作方案與實施模板
如果員工不能按勞取酬，多勞者不能多得，則勢必效率低下。R4部分通過業績矩陣進行區分，真正做到能者上，劣者汰，從而“依靠制度和文化凝聚人而不是老板的權威與親情凝聚人”。
一個優秀的公司之所以能夠優秀，關鍵在于考核時將業績驅動力建立在對客戶始終如一的經營方針上來
1．績效考核兩大基本點：明確目的保 / 以原則為中心
2．績效考核兩大支柱核：工作責任書 / 業績考核
3．業績考核操作流程：收集數據 / 業績評分 / 業績成就分類 / 決定獎懲
4．績效考核的兩大操作系統：1．短期考核的操作要點 / 2．年度考核的操作要點
5．績效考核的三大流程：業績與薪酬/激勵掛鉤流程 / 業績評估和評級流程 / 獎懲決策流程
6．績效考核的五大步驟：1．明確業績與薪酬的掛鉤模式 / 2．明確需要使用的激勵組合3．采集、匯總業績達成數據 / 4．進行關鍵業績指標和能力評估 5．制作業績-激勵表格獎優罰劣
7．具體操作步驟
-在年初層層簽訂責任制合同。
-在年末根據指標完成情況，決定每個員工的工資增/減幅以及獎金。
-按業績與企業歸屬感兩大因素，將所有員工納入企業人力資源發展矩陣，實行10%優者重獎，5-10%劣者尾數淘汰。
 

清華大學管理學碩士
美國密歇根州立大學管理學博士
香港財經學院 碩士生導師、特聘教授
摩托羅拉企業大學（MU）全球高級講師
陜西工商管理碩士學院MBA導師、特聘教授
北京大學匯豐商學院、廈門大學總裁班特聘講師
曾任：摩托羅拉（中華區）培訓部經理、戰略運營部經理
西安交通大學戰略與決策中心研究員,副教授
西安交通大學管理學院MBA導師，CEO（總裁）班核心講師
陜西人民廣播電臺財經評論員、撰稿人
薛老師專注于國民經濟課題、課程及相關政策研究，最擅長企業戰略、戰略思維、機制的打造和導入，除了在院校授課和在全國舉辦大型公開課外，還深入機關和企業進行內部的進行培訓與咨詢項目。薛磊老師培訓激情洋溢、幽默風趣、入木三分，深受領導和員工贊譽。

授課特色
★理論功底扎實，知識體系豐富
★拒絕單向的灌輸式授課，寓教于樂，通過故事、游戲、PK等環節讓整個教學活動豐富有趣。
★專業的課程教學設計，知識體系完善，邏輯嚴密。而且在PPT設計中，讓邏輯和知識點進行完美呈現。

主講課程
《經濟形勢分析與最新政策解讀》
《宏觀經濟政策解讀與銀行業趨勢分析》
《聚焦“兩會” 開啟“十三五”新征程》
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