- 專家介紹
- 課程介紹
- 課程大綱
- 課程對象
(一)生產管理篇
怎樣才能讓工人不怠工？——深圳金堅制衣廠案例
主講：黃鐵鷹教授
點評：梁鈞平教授
嘉賓：深圳金堅制衣有限公司總經理 樓百金
深圳南油區——世界最發達的成衣制造中心之一，在這里95%的從業人員是農民打工仔，絕大多數工廠是私營企業和合資企業。在這個100%市場調節的行業里，樓百金——農民出身的私營企業家，面臨的困惑是什么？工人為什么要怠工？怎么才能讓工人主動地干活？在接近勞動極限時，如何還能提高工人的勞動生產力？在勞動密集型行業里的生存之路是什么？
(二)文化管理篇
文化沖突是致命的嗎?--香港勵致洋行進入大陸市場案例
主講：黃鐵鷹教授
點評：梁鈞平教授
嘉賓：勵致前任CEO Frank Lai
勵致現任執行董事 俞敏
勵致北京分公司總經理 黃偉光
文化沖突對企業是致命的嗎？香港人如何看待大陸管理人員？大陸員工又怎么看香港管理層？文化沖突可以通過管理方法調和嗎？當時的Logistics董事會主席黃鐵鷹先生選擇了怎樣的調和方式？透過這家香港第二大辦公家俱供應商進軍大陸市場的案例，你也許會得出自己關于文化沖突的答案。黃鐵鷹先生坦言這是自己商場經歷中的一個敗筆，如今功過是非已不再重要，讓我們重新審視過去的決策，看看企業并購過程中文化所扮演的角色。
(三)危機管理篇
和氣一定能生財嗎？——華潤天港啤酒勞資沖突案例
主講：黃鐵鷹教授
點評：梁鈞平教授
嘉賓：華潤天港啤酒廠總經理 張量
華潤天港啤酒廠罷工工人代表 高榮勝 張福平
華潤啤酒接手了一個外資因經營不善而撤資的爛攤子，華潤指派的總經理針對問題進行了大刀闊斧的改革，然而利益的調整引發了大規模的勞資沖突，進而企業與周邊農村、與有關政府部門的關系也一度劍拔弩張。黃鐵鷹先生不得不中途換將。新總經理是來自東北的張量，他能平息這場事端嗎？……看似簡單的事實，成敗似乎也有定論，然而今日反觀時我們不禁要問：這場沖突是否可以完全避免？或者，如果黃鐵鷹先生中途不換將，而是繼續給第一任總經理一點時間，是否可以一樣渡過難關？經理人應具備什么樣的危機處理能力？生意場上的決策不可逆轉，各種假設也無從事后驗證，然而在3年后重新審視這一案例時，不妨讓我們多問幾個“假如當初……會怎么樣？”
(四)人力資源篇
將在外君命有所不受——萬科人力資源管理案例
主講：黃鐵鷹教授
點評：梁鈞平教授
嘉賓：萬科人力資源總監 解凍
上海分公司一個本地銷售主任同萬科總部派來的銷售經理在工作上發生了嚴重的爭吵。經理解雇了主任，主任不服，飛抵深圳總部討說法。“官司”最后要由董事長王石來裁決。王石是怎么處理的？一波三折的上海銷售經理炒人事件，試圖向我們說明程序正確與結果正確哪個更重要？作為中國大陸聲譽卓著的專業房地產公司，萬科的人力資源部是否職權過大？萬科如何甄選人才？跨區域經營應采用專業化人才，還是本地化人才？學院派干部與實戰型干部各有何優劣？聽聽萬科自己的說法。
(五)領導藝術篇
一個空降CEO的故事——華潤思捷更換管理層案例
主講：黃鐵鷹教授
點評：梁鈞平教授
嘉賓：華潤思捷（CRE&ESPRIT）董事總經理 唐旭東
華潤思捷（CRE&ESPRIT）副總經理 趙春江
華潤思捷（CRE&ESPRIT）北京區經理 杜玉榮
華潤思捷實業有限公司(CRE&ESPRIT)于1997年12月成立，由香港兩大上市公司——華潤創業有限公司和思捷環球控股有限公司聯手合作經營，從事ESPRIT和RED EARTH在中國的零售和特許經營業務。公司的日常經營管理由控股51%的華潤創業負責。當時華潤思捷的董事長黃鐵鷹為什么選他的同學，出任這間總部在上海的公司的總經理？公司成立伊始，一個西裝革履的東北籍空降CEO唐旭東只身到上海赴任。他會被清一色的上海人組成的管理層接納嗎？是用華潤賦予的權力去同化ESPRIT還是接受原有管理層的同化？時隔5年，唐旭東的命運如何？華潤思捷的生意怎么樣了？
(六)并購管理篇
蛇吞象——華潤啤酒并吞大港啤酒案例
主講：黃鐵鷹教授
點評：梁鈞平教授
嘉賓：華潤啤酒集團總經理 王群
1996年華潤啤酒耗資1.9億，收購了一個瀕臨倒閉的國營啤酒廠。可是留用的總經理仍沿襲國營企業的管理方式管理這家新公司。新公司的啤酒銷量在當地唯一競爭對手的壓力下，節節下滑。一個偶然的機會，董事長黃鐵鷹在沒有合適的候選人的情況下，撤換了在收購談判中起了重要作用的原總經理。此舉在當地引起了軒然大波。然而，不懂行的新管理層沒能使業務下滑的局面快速扭轉。在股東和當地政府的輿論壓力下，作為華潤啤酒還能出什么牌？新的管理層命運如何？
(七)管理哲學篇
專業化、制度和人——萬科跨地域經營案例
主講：黃鐵鷹教授
點評：張維迎教授
嘉賓：萬科集團董事長 王石
一個榮登《福布斯》“全球最優小企業”的明星公司——萬科地產公司，從13年前毫無經驗投標深圳最貴的一塊地涉足房地產業，到今日成為中國地產行業的領跑者；從當年的“行賄未遂”到今天堅決奉行的“不行賄”原則；從創業伊始時的做多元化加法到后來堅決作專業化減法。“萬科何以在不同的城市復制成功？”曾經任萬科董事的黃鐵鷹先生把老朋友王石請到了北大課堂來探討這些問題。
(八)戰略管理篇
中國人喝什么樣的啤酒？——華潤啤酒戰略制定案例
主講：黃鐵鷹教授
點評：梁鈞平教授
2002年，只有8年酒齡的華潤啤酒一舉殺入中國啤酒前三強，與青島、燕京構成鼎足之勢，堪稱啤酒行業的一匹黑馬。回顧華潤啤酒悄然崛起的過程，作為華潤啤酒創始人，統領華潤啤酒大軍的主帥黃鐵鷹先生將把我們再次帶回到啤酒大戰硝煙迷漫的1995年：外國啤酒廠商大舉搶灘中國市場，國內600多家啤酒企業面臨大規模重組。你將如何面對這內憂外患的啤酒戰國？如何清醒地審時度勢，分清國內外啤酒市場的特點？中國啤酒市場到底有多大？如何制定符合中國的啤酒發展戰略？選擇高檔酒還是低檔酒作為主導產品？如何確定投資理念，什么才是一門值得投資的生意？奠定華潤啤酒今日之基礎的關鍵，竟來源于不起眼的一毛錢上，你想得到嗎？
商道之人力資源篇
將在外君命有所不受——萬科人力資源管理案例
怎樣才能讓工人不怠工？——深圳金堅制衣廠案例
主講：黃鐵鷹教授
點評：梁鈞平教授
嘉賓：深圳金堅制衣有限公司總經理 樓百金
深圳南油區——世界最發達的成衣制造中心之一，在這里95%的從業人員是農民打工仔，絕大多數工廠是私營企業和合資企業。在這個100%市場調節的行業里，樓百金——農民出身的私營企業家，面臨的困惑是什么？工人為什么要怠工？怎么才能讓工人主動地干活？在接近勞動極限時，如何還能提高工人的勞動生產力？在勞動密集型行業里的生存之路是什么？
(二)文化管理篇
文化沖突是致命的嗎?--香港勵致洋行進入大陸市場案例
主講：黃鐵鷹教授
點評：梁鈞平教授
嘉賓：勵致前任CEO Frank Lai
勵致現任執行董事 俞敏
勵致北京分公司總經理 黃偉光
文化沖突對企業是致命的嗎？香港人如何看待大陸管理人員？大陸員工又怎么看香港管理層？文化沖突可以通過管理方法調和嗎？當時的Logistics董事會主席黃鐵鷹先生選擇了怎樣的調和方式？透過這家香港第二大辦公家俱供應商進軍大陸市場的案例，你也許會得出自己關于文化沖突的答案。黃鐵鷹先生坦言這是自己商場經歷中的一個敗筆，如今功過是非已不再重要，讓我們重新審視過去的決策，看看企業并購過程中文化所扮演的角色。
(三)危機管理篇
和氣一定能生財嗎？——華潤天港啤酒勞資沖突案例
主講：黃鐵鷹教授
點評：梁鈞平教授
嘉賓：華潤天港啤酒廠總經理 張量
華潤天港啤酒廠罷工工人代表 高榮勝 張福平
華潤啤酒接手了一個外資因經營不善而撤資的爛攤子，華潤指派的總經理針對問題進行了大刀闊斧的改革，然而利益的調整引發了大規模的勞資沖突，進而企業與周邊農村、與有關政府部門的關系也一度劍拔弩張。黃鐵鷹先生不得不中途換將。新總經理是來自東北的張量，他能平息這場事端嗎？……看似簡單的事實，成敗似乎也有定論，然而今日反觀時我們不禁要問：這場沖突是否可以完全避免？或者，如果黃鐵鷹先生中途不換將，而是繼續給第一任總經理一點時間，是否可以一樣渡過難關？經理人應具備什么樣的危機處理能力？生意場上的決策不可逆轉，各種假設也無從事后驗證，然而在3年后重新審視這一案例時，不妨讓我們多問幾個“假如當初……會怎么樣？”
(四)人力資源篇
將在外君命有所不受——萬科人力資源管理案例
主講：黃鐵鷹教授
點評：梁鈞平教授
嘉賓：萬科人力資源總監 解凍
上海分公司一個本地銷售主任同萬科總部派來的銷售經理在工作上發生了嚴重的爭吵。經理解雇了主任，主任不服，飛抵深圳總部討說法。“官司”最后要由董事長王石來裁決。王石是怎么處理的？一波三折的上海銷售經理炒人事件，試圖向我們說明程序正確與結果正確哪個更重要？作為中國大陸聲譽卓著的專業房地產公司，萬科的人力資源部是否職權過大？萬科如何甄選人才？跨區域經營應采用專業化人才，還是本地化人才？學院派干部與實戰型干部各有何優劣？聽聽萬科自己的說法。
(五)領導藝術篇
一個空降CEO的故事——華潤思捷更換管理層案例
主講：黃鐵鷹教授
點評：梁鈞平教授
嘉賓：華潤思捷（CRE&ESPRIT）董事總經理 唐旭東
華潤思捷（CRE&ESPRIT）副總經理 趙春江
華潤思捷（CRE&ESPRIT）北京區經理 杜玉榮
華潤思捷實業有限公司(CRE&ESPRIT)于1997年12月成立，由香港兩大上市公司——華潤創業有限公司和思捷環球控股有限公司聯手合作經營，從事ESPRIT和RED EARTH在中國的零售和特許經營業務。公司的日常經營管理由控股51%的華潤創業負責。當時華潤思捷的董事長黃鐵鷹為什么選他的同學，出任這間總部在上海的公司的總經理？公司成立伊始，一個西裝革履的東北籍空降CEO唐旭東只身到上海赴任。他會被清一色的上海人組成的管理層接納嗎？是用華潤賦予的權力去同化ESPRIT還是接受原有管理層的同化？時隔5年，唐旭東的命運如何？華潤思捷的生意怎么樣了？
(六)并購管理篇
蛇吞象——華潤啤酒并吞大港啤酒案例
主講：黃鐵鷹教授
點評：梁鈞平教授
嘉賓：華潤啤酒集團總經理 王群
1996年華潤啤酒耗資1.9億，收購了一個瀕臨倒閉的國營啤酒廠。可是留用的總經理仍沿襲國營企業的管理方式管理這家新公司。新公司的啤酒銷量在當地唯一競爭對手的壓力下，節節下滑。一個偶然的機會，董事長黃鐵鷹在沒有合適的候選人的情況下，撤換了在收購談判中起了重要作用的原總經理。此舉在當地引起了軒然大波。然而，不懂行的新管理層沒能使業務下滑的局面快速扭轉。在股東和當地政府的輿論壓力下，作為華潤啤酒還能出什么牌？新的管理層命運如何？
(七)管理哲學篇
專業化、制度和人——萬科跨地域經營案例
主講：黃鐵鷹教授
點評：張維迎教授
嘉賓：萬科集團董事長 王石
一個榮登《福布斯》“全球最優小企業”的明星公司——萬科地產公司，從13年前毫無經驗投標深圳最貴的一塊地涉足房地產業，到今日成為中國地產行業的領跑者；從當年的“行賄未遂”到今天堅決奉行的“不行賄”原則；從創業伊始時的做多元化加法到后來堅決作專業化減法。“萬科何以在不同的城市復制成功？”曾經任萬科董事的黃鐵鷹先生把老朋友王石請到了北大課堂來探討這些問題。
(八)戰略管理篇
中國人喝什么樣的啤酒？——華潤啤酒戰略制定案例
主講：黃鐵鷹教授
點評：梁鈞平教授
2002年，只有8年酒齡的華潤啤酒一舉殺入中國啤酒前三強，與青島、燕京構成鼎足之勢，堪稱啤酒行業的一匹黑馬。回顧華潤啤酒悄然崛起的過程，作為華潤啤酒創始人，統領華潤啤酒大軍的主帥黃鐵鷹先生將把我們再次帶回到啤酒大戰硝煙迷漫的1995年：外國啤酒廠商大舉搶灘中國市場，國內600多家啤酒企業面臨大規模重組。你將如何面對這內憂外患的啤酒戰國？如何清醒地審時度勢，分清國內外啤酒市場的特點？中國啤酒市場到底有多大？如何制定符合中國的啤酒發展戰略？選擇高檔酒還是低檔酒作為主導產品？如何確定投資理念，什么才是一門值得投資的生意？奠定華潤啤酒今日之基礎的關鍵，竟來源于不起眼的一毛錢上，你想得到嗎？
商道之人力資源篇
將在外君命有所不受——萬科人力資源管理案例
第一部分 案例背景
閱讀材料一：將在外君命有所不受
附錄1：萬科的人才理念——人才是萬科的資本
問題與討論
第二部分 理論要點
閱讀材料二：人力資源管理
閱讀材料三：控制與授權
閱讀材料四：制度與文化
第三部分 情景再現
閱讀材料五：解凍談萬科的人力資源管理
附錄二：萬科《職員手冊》中的申訴程序
第四部分 專家點評
閱讀材料六 梁鈞平教授點評
第五部分 課后感悟
閱讀材料七：北大光華MBA同學課后評論（一）
閱讀材料八：北大光華MBA同學課后評論（二）
閱讀材料九：黃鐵鷹先生課后點評
閱讀材料一：將在外君命有所不受
附錄1：萬科的人才理念——人才是萬科的資本
問題與討論
第二部分 理論要點
閱讀材料二：人力資源管理
閱讀材料三：控制與授權
閱讀材料四：制度與文化
第三部分 情景再現
閱讀材料五：解凍談萬科的人力資源管理
附錄二：萬科《職員手冊》中的申訴程序
第四部分 專家點評
閱讀材料六 梁鈞平教授點評
第五部分 課后感悟
閱讀材料七：北大光華MBA同學課后評論（一）
閱讀材料八：北大光華MBA同學課后評論（二）
閱讀材料九：黃鐵鷹先生課后點評
