“一只南美洲亞馬遜河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動(dòng)幾下翅膀，可能在兩周后在美國(guó)德克薩斯引起一場(chǎng)龍卷風(fēng)。”這是氣象學(xué)家洛倫茲1963年提出來(lái)的著名的蝴蝶效應(yīng)。蝴蝶效應(yīng)說(shuō)明，一件看似微不足道的事情經(jīng)過(guò)一系列演化很有可能觸發(fā)一個(gè)極大的變化。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，來(lái)自客戶的投訴或者抱怨可能就是引發(fā)企業(yè)公共關(guān)系危機(jī)危的“蝴蝶”。

客戶的抱怨和投訴如果不能得到重視和有效處理，客戶可能會(huì)對(duì)外抱怨甚至產(chǎn)生過(guò)激行為，進(jìn)而吸引媒體參與曝光，引發(fā)公共關(guān)系危機(jī)。在微博大行其道的今天，這個(gè)過(guò)程變得更加快速——客戶在微博上的抱怨，有可能產(chǎn)生大量轉(zhuǎn)發(fā)，并吸引有相同抱怨的客戶迅速集結(jié)，在網(wǎng)絡(luò)上形成有影響力的聲音，加速危機(jī)的形成。無(wú)論是從去年轟動(dòng)一時(shí)的達(dá)芬奇家居事件、西門(mén)子冰箱事件還是百?gòu)?qiáng)家居、左右沙發(fā)的公關(guān)危機(jī)，幾乎都是因?yàn)榭蛻舻耐对V沒(méi)有得到有效的處理，最后演變成危機(jī)。因此，了解投訴的原因和應(yīng)對(duì)方法，在理念層面形成對(duì)投訴的正確認(rèn)識(shí)尤為重要。

一、顧客到底在投訴什么？

在中國(guó)消費(fèi)者協(xié)會(huì)近期公布的《2011年全國(guó)消協(xié)組織受理投訴情況分析》報(bào)告中，家具消費(fèi)中的投訴按性質(zhì)分排在前五位的依次是，質(zhì)量問(wèn)題55.6%、營(yíng)銷(xiāo)合同13.3%、價(jià)格4.0%、虛假品質(zhì)表示2.2%、廣告1.7%，還有其他各種原因的投訴占到20.7%。

客戶投訴的類(lèi)型主要是三個(gè)方面：第一，產(chǎn)品方面的投訴，包括購(gòu)買(mǎi)假冒偽劣產(chǎn)品、產(chǎn)品標(biāo)識(shí)不當(dāng)、產(chǎn)品質(zhì)量瑕疵、價(jià)格不合理等產(chǎn)品方面問(wèn)題；第二，服務(wù)方面的投訴，包括服務(wù)態(tài)度不佳、專(zhuān)業(yè)知識(shí)不夠、因服務(wù)場(chǎng)所管理不善而造成客戶人身財(cái)產(chǎn)損失等；第三，在廣告宣傳方面，對(duì)功能和品質(zhì)過(guò)分夸大導(dǎo)致客戶投訴。

由此可見(jiàn)，盡管客戶可能會(huì)越來(lái)越“挑剔”和難“伺候”，但是企業(yè)規(guī)范好自身的經(jīng)營(yíng)和管理，讓消費(fèi)過(guò)程更加透明，尊重和保障客戶的合法權(quán)益，是最大限度避免投訴的前提。

二、歡迎投訴，將投訴視為改進(jìn)自己的機(jī)會(huì)

在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，客戶投訴在所難免，用什么樣的態(tài)度看待投訴則是關(guān)鍵。如果企業(yè)只是看到客戶表面的抱怨，就放棄了通過(guò)投訴改進(jìn)自身產(chǎn)品與服務(wù)培養(yǎng)忠誠(chéng)客戶的機(jī)會(huì)。

海爾公司的案例值得借鑒，海爾在某一個(gè)區(qū)域的投訴量大增，說(shuō)海爾的洗衣機(jī)不耐用，維修人員經(jīng)過(guò)調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，原來(lái)當(dāng)?shù)剞r(nóng)民用洗衣機(jī)洗地瓜，地瓜的泥土堵塞了排水口，維修人員將這一情況反饋給公司后，海爾沒(méi)有簡(jiǎn)單將這件事看成消費(fèi)者使用不當(dāng)，而認(rèn)為這代表了消費(fèi)者的一種普遍需求，進(jìn)而研發(fā)了既可以洗地瓜又可以洗衣服的地瓜洗衣機(jī),該產(chǎn)品一時(shí)轟動(dòng)城鄉(xiāng)，一問(wèn)世就供不應(yīng)求，成為海爾電器史上的一個(gè)"經(jīng)典"。在這個(gè)案例中，地瓜洗衣機(jī)的性能在其次，但顧客的不滿意確實(shí)有可能成為企業(yè)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和贏得市場(chǎng)的重要推動(dòng)力，海爾善于將客戶的意見(jiàn)落實(shí)到企業(yè)的管理流程，以完善的服務(wù)流程和態(tài)度贏得聲譽(yù)。

因此，企業(yè)應(yīng)該以積極的心態(tài)應(yīng)對(duì)投訴，企業(yè)應(yīng)該在內(nèi)部建立起“歡迎投訴”的文化，當(dāng)一個(gè)企業(yè)以這樣的姿態(tài)面對(duì)投訴時(shí)，不但可以很好的解決問(wèn)題，還能從投訴中培養(yǎng)忠實(shí)客戶，發(fā)現(xiàn)更多機(jī)會(huì)。

看看全球電商巨頭亞馬遜是怎么做的吧。作為亞馬遜的創(chuàng)始人和CEO，貝索斯的郵箱里經(jīng)常會(huì)收到各種各樣的“顧客來(lái)信”，盡管大多數(shù)老板都將這些不請(qǐng)自來(lái)的郵件當(dāng)“垃圾”，但是貝索斯會(huì)堅(jiān)持親自、盡數(shù)閱讀，而且十?dāng)?shù)年如一日。貝索斯說(shuō)，“每年總會(huì)有那么幾十次，顧客郵件的建議或抱怨，會(huì)成為亞馬遜功能上的改進(jìn)”。“沒(méi)什么比顧客坦誠(chéng)更好”，即便他們表達(dá)憤怒的郵件也“千金難求”。

三、態(tài)度第一，兼顧客戶情感訴求和利益訴求

盡管投訴涉及的類(lèi)型和涉及的原因很多，但客戶的核心訴求無(wú)外乎兩方面：利益訴求和情感訴求。因此在處理客戶投訴時(shí)要首先要判斷客戶到底是利益受損還是情感受損，如果是利益受損為主，則需首先按照相關(guān)規(guī)定給予補(bǔ)償；如果是情感受損則需重點(diǎn)加以勸導(dǎo)和安撫，令客戶覺(jué)得受到重視，在情感上得到彌補(bǔ)；但是不管是何種原因投訴，企業(yè)都要優(yōu)先考慮客戶感受，在情感層面與客戶拉近距離，先平息客戶的憤怒，拉近與客戶之間的距離，再結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行處理，大事化小，小事化了。切忌指責(zé)和怠慢客戶，把自己站在客戶的對(duì)立面，這樣只可能激化矛盾，最后越鬧越大難以收?qǐng)觥?/p>

在去年轟轟烈烈的羅永浩咋西門(mén)子冰箱的事件中，冰箱本身存在的問(wèn)題并不致命也不難解決，完全可以通過(guò)正常的售后途徑進(jìn)行處理，就算全部進(jìn)行更換成本也不高。羅永浩的訴求更多是要西門(mén)子一個(gè)承認(rèn)問(wèn)題并道歉的態(tài)度，但是西門(mén)子在這方面一直態(tài)度曖昧，矛盾因此一步步激化，在造成一系列負(fù)面影響之后，最終西門(mén)子還是被迫道歉，但是已經(jīng)給消費(fèi)者留下了惡劣的印象，損害了西門(mén)子的品牌形象。

另一個(gè)例子是，有顧客在微博上言辭氣憤抱怨伊力諾依的服務(wù)問(wèn)題，伊力諾依董事長(zhǎng)史曉燕微博中對(duì)出人意料的以破口大罵回應(yīng)其抱怨，讓人大跌眼鏡，盡管事后史曉燕解釋是吳把當(dāng)客戶當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并道歉，但是作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者以如此簡(jiǎn)單粗暴的方式應(yīng)對(duì)客戶抱怨無(wú)疑是給其品牌抹黑。

在處理投訴的時(shí)候，企業(yè)往往對(duì)顧客的投訴意圖存疑，同時(shí)患得患失害怕承擔(dān)損失，從這樣的態(tài)度出發(fā)很難處理好棘手的投訴。在面對(duì)難纏的客戶時(shí)，應(yīng)該適時(shí)讓法律部門(mén)介入，保留處理過(guò)程中的相關(guān)證據(jù)。但是總的來(lái)說(shuō)，絕大多數(shù)客戶還是善意的。

四、領(lǐng)導(dǎo)上陣，建立充分授權(quán)的投訴應(yīng)對(duì)機(jī)制

客戶的投訴往往涉及企業(yè)的各個(gè)部門(mén)和環(huán)節(jié)，因此企業(yè)應(yīng)該建立一個(gè)系統(tǒng)的充分授權(quán)的投訴應(yīng)對(duì)機(jī)制，將各部門(mén)負(fù)責(zé)人編入其中?，F(xiàn)在很多企業(yè)往往把接受投訴的工作交給客服人員，客服人員在安撫客戶情緒和化解客戶誤會(huì)方面作用明顯，但是一旦涉及到實(shí)質(zhì)利益問(wèn)題的時(shí)候，客服往往難以有效應(yīng)對(duì)。

在這個(gè)時(shí)候，最好的辦法是，授權(quán)客服人員作為投訴處理的負(fù)責(zé)人，牽頭相關(guān)責(zé)任部門(mén)，由具體部門(mén)給出解答和判斷，客服人員再根據(jù)公司相關(guān)規(guī)定給予處理。通過(guò)對(duì)客服人員的授權(quán)保證了客戶的投訴自始至終都有一個(gè)固定的人處理，避免因問(wèn)題被推來(lái)推去而激怒客戶，同時(shí)也保證了投訴處理的有效性。
日本經(jīng)營(yíng)之神松下幸之助在創(chuàng)業(yè)階段曾經(jīng)有很長(zhǎng)一段時(shí)間在公司建立“客戶抱怨中心”，負(fù)責(zé)處理一切有關(guān)客戶的不滿及異議，松下幸之助每周安排固定時(shí)間親自接待投訴的客戶，和他們面對(duì)面溝通，聽(tīng)取他們的不滿和建議。由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人親自出面處理投訴，證明了企業(yè)認(rèn)錯(cuò)道歉的誠(chéng)意和對(duì)客戶的重視，也在公司內(nèi)部形成表率，有利于形成有效的投訴處理機(jī)制；此外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人親自聆聽(tīng)投訴，使得領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)有更直接的了解，傾聽(tīng)消費(fèi)者的聲音，可以幫助其作出正確的決策。

當(dāng)然，處理好投訴還有大量具體的工作要做，如內(nèi)部投訴系統(tǒng)的建立、內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制的建立、相關(guān)人員的培訓(xùn)等，在此就不一一展開(kāi)。筆者以為，理念和認(rèn)知層面的統(tǒng)一是企業(yè)進(jìn)行投訴管理基礎(chǔ)也是前提。隨著家具行業(yè)進(jìn)入消費(fèi)者品牌時(shí)代，自媒體的興起和消費(fèi)者維權(quán)意識(shí)的覺(jué)醒，投訴將會(huì)越來(lái)越常態(tài)化和多元化并成為觸發(fā)公共關(guān)系危機(jī)的導(dǎo)火索，企業(yè)特別是高級(jí)管理者應(yīng)該充分重視并早作準(zhǔn)備。