導讀：《快速培養一線人才有方法》這篇文章原創于2010年，后來，在多個網站看到了這篇文章，作者卻換成了別人，我很佩服這些名目張膽原封不動抄襲別人作品的“人才”。

今天，對這篇文章進行修改，再次分享給大家。

判斷一家企業現場管理水平好不好，是否擁有核心競爭力，主要看什么？看這家企業現場人才培養的體系是否健全、完善。絕大多數企業都可以取得相同的技術、機器、原料，但真正使一家公司脫穎而出的，則是人才的知識與能力。

韓國三星的李秉戶曾經說過：“我自從三星創業以來，一直以五分之四的時間來吸收、訓練人才，我一直堅信，企業的成敗就在于員工的素質”。

1.一線人才培養的現狀

國內多數企業在快速發展過程中，人才成為企業發展的瓶頸，不少企業的領導缺乏人才戰略，不愿意培養人才，他們認為：培養合格人才難度較大，十年樹木，百年樹人，遠水救不了近火，需要人才對外招聘比較省力。但隨著“勞工荒”愈來愈烈，招聘的壓力也就越來越大，依靠招聘解決人才不足的問題在當今形勢下已變得難以實現。

多數企業的人才培養周期太長，培訓成本過高，員工進入企業屬于“野蠻”式成長，員工在企業中“自生自滅”。而隨著人員流動愈來愈烈，企業培訓機制的不完善，無法確保新員工快速上崗，也因為員工技能的不足，導致質量問題頻繁出現，質量問題導致員工經常超時加班，加班導致員工身心健康問題并加速員工的流失。

北京大學中國經濟研究中心對我國150家大型企業的高層領導的調查顯示，超過一半的領導層認為企業面臨管理人才和技術人才流失的問題，而只有10％的企業認為自己已建立起足夠的人才儲備來應對這種流失。這在一定程度上為企業盡快建立系統規范的人才培育制度和人才儲備敲響了警鐘。
   為什么很多企業的老總和現場管理干部事必躬親、不能放權，日夜辛苦工作，以致積勞成疾。為什么很多企業是強將手下無強將，能人手下無能人？答案只有一個，那就是缺少人才。企業不是缺少人才，而是缺少發現人才的眼睛；企業不是缺少人才，而是缺少培養人才的機制。

2008年，我在上海松江碰到一家企業的老總，他對我說，他們企業是技術密集型企業，一個關鍵工序的員工要完全勝任這個崗位需要培養8年時間，以至于整個行業的技術員工緊缺，關鍵工序技術員工的工資高達月薪2萬元以上，并且這些員工很難管理，經常不服從領導指揮。
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有技術的員工不聽話，聽話的員工又沒技術呀。這位老總感慨地對我說。

他詢問我要怎么辦？

后來，我去了一次這家企業，經過了解，這家企業的人才培養主要面臨以下五個問題：

①.企業自己培養一個合格的技術工人需要5–8年之久，周期太長；由于該企業的薪酬不具競爭力，亦很難對外招聘到合適的熟手技術員工。

②.技術工人的培養沒有計劃性，員工進入企業基本上屬于“自生自滅”式成長。

③.生產任務完不成，管理人員根本就沒有時間和精力來培育新人。

④.該公司現有的培訓方式為典型的“救急式”培訓，需要人才時才臨時招聘新人，員工

進入崗位后又由于生產任務太緊被迫提前上崗作業，根本無法接受系統專業的訓練。

⑤.工人的技能匱乏和流動頻繁，導致質量事故層出不窮，質量事故導致產能效率低下，產能效率低下導致員工超時加班，超時加班又導致員工流失加劇……

這些現象，不正是大多數企業一線人才培育的寫照嗎？近幾年來，中國企業一線人才培育的尷尬境地也因此引起了我們的深刻反思。

多數企業對中高層人才的培養都比較重視，卻忽略了一線人才的培養，很多企業都沒有一套完整的一線人才培養的體系。這些年，我們接觸過為數不少的企業，無論是大型企業或者是中小型企業，在一線人才培育方面，大都存在著“先天不足”。

2.一線人才培養的誤區

一家企業，要快速培養符合崗位要求的一線人才，首先，在理念上，我們需要掃除三個意識誤區：

一.讓員工“野蠻式”成長。

很多企業的做法是HR部門把新招聘的員工交給用人部門主管，用人部門主管把新招聘的員工交給班組長，班組長把新招聘的員工交給師傅，一層交一層后，讓這名新員工在生產線上“自生自滅”，沒有培養計劃，沒有測評標準，沒有定期溝通，沒有績效反饋。

我曾經到國內某著名體育用品企業做訓練，生產副總給我講了兩個故事。這家企業生產線上最緊缺的員工是熟手針車工，有一名員工干針車干了半年，還只會縫直線，這件事居然連車間主管都不知道。
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另外一件事更令人啼笑皆非，一名新進員工在車間工作了三天，她還不知道本車間有衛生間，這三天她都跑到樓下的車間去上衛生間。

這兩件事說出來是笑話，但是，它確實在某些企業存在。員工在現場一線就這樣“野蠻式”成長著，我們的管理人員讓員工在現場一線自生自滅，沒有人真正關心過他們的生活與成長，直到員工要離職時，我們才感嘆“現在的員工真難伺候”。

二.只強調學以致用忽略“用以致學”。

我曾經到山西一家大型化工集團做訓練，這家企業前期曾制定了一線人才培養的《種子計劃》，培訓的課程有執行力、陽光心態、團隊建設等一系列內容。

每節課程培訓完成后，HR部門都要求學員填寫《學以致用行動表》，而這家企業最棘手的問題是季節工多（有些企業稱臨時工），新員工上崗慢，老員工每天工作10多個小時，天天疲于奔命，在這種情形下，員工怎么可能會有陽光心態？他連本職工作都沒有時間去處理，他哪還有時間去學以致用那些現在根本就用不上的知識。

一次培訓結束后，HR讓學員們談談培訓后馬上要做的事情，有一名學員干脆說：“我培訓后，馬上要做的事就是去處理完因為這兩天培訓，耽誤了而沒有處理完的手頭工作”。聽說，當時全體學員都嘩然大笑了。

這樣的笑話經常在很多企業發生。

理想很豐滿，現實很骨感。培訓不能趕時髦，如同身體一樣，缺鋅補鋅，缺鈣補鈣，不能亂補。什么技能幫助員工提升業績或改善工作，這項技能就是需要培訓的。培訓不是要增加員工的工作負擔，而是要訓練員工真正需要的知識與技能，來減輕他們的工作負擔。

三.提倡師傅帶徒弟的培養方法。

師傅帶徒弟的培訓方法是現場一線最好的培訓方法嗎？答案肯定不是。在現場一線，師傅帶徒弟的培訓方式存在著諸多弊端。

在這里，需要特別強調“生產中難以標準化的流程或工序”適合于師傅帶徒弟的培訓方法，反之，生產中能夠標準化的流程或工序采用師傅帶徒弟的培訓就會導致培訓成本太高、培養周期過長。

如果我們在現場制定了“文字化、表格化、圖像化、影像化、實物化”的操作標準與訓練標準，就會大大減少新進員工對師傅的依賴，就會做到“人盡其才，人走才留”，就會提高培訓的效率和效益。
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很多人都到過麥當勞和肯德基，這兩家餐廳給我們留下最深刻的印象是什么？快！

對，當然是快。但我們是否考慮過，快的前提是什么？是標準化和人才復制。我早期曾經擔任過真功夫餐飲連鎖的人力資源負責人，真功夫給我留下印象最深刻的也就是標準化系統和人才復制系統。

在現場一線，重復性操作所占比例一般為80%，這些都屬于簡易作業，培訓周期往往只需要2-14天；另外一部分是調整性操作，所占比例為15%，這些需要一定的經驗和技術，培訓周期往往需要15-90天；還有一部分是異常處理，所占比例5%，這些需要特別的經驗和獨到的技術，培訓周期往往需要一年以上。

80%的重復性操作更適合于科學的標準化的訓練方法，只有20%的調整性操作和異常處理才適合師傅帶徒弟的培訓方式。

剛才，我們探討了快速培育現場一線人才的三個意識誤區，現在，我們來研究快速培育一線人才的方法和訣竅。

3.一線人才培養的要點

多數企業為什么現場一線人才培育周期太長？如何提高企業快速培養人才的速度？我們分別從以下四點進行闡述：

一.快速培養一線人才，要做到“專業分工、分段派工、分段教導?”。

我曾經到過深圳一家印刷企業，這家企業培養一位合格的機長需要5年左右，公司一年四季為了機長的流動和機長的招聘費盡周折。

我在這家印刷企業做精益管理咨詢時，把印刷機的整個操作分解為30多個步驟，其中比較簡單的操作是版輥領取、版輥清洗、上墨、油墨過濾等操作，這些工作的培訓規定一個星期內要完成，并要經過測評和考核。

上墨、上版、下版、對版、參數設定等這些工作屬于調整性操作，需要一定的經驗，規定培訓時間為半年，并要經過測評和考核。最為復雜的便是套位、調色、異常處理等工作，這也是一個機長的看家本領，規定培訓時間為一年，并要經過測評和考核。
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一旦我們明確了員工技能的達標時間、達標內容和考核時間，員工的成長速度就會快速提升。在這家印刷企業，我們制定了各工序“文字化、表格化、圖像化、影像化、實物化”的五大作業標準書，編制了《員工技能等級考核評定標準》、《崗位工作教導分解表》等適合于現場一線人才培育的操作標準，并運用S-OJT、精益學習路徑圖、OPL、教練技術、行動學習、崗位技術比武等方法在現場一線開展了卓有成效的崗位訓練活動。經過三個月的實踐，新進員工的培養周期比原來縮短了近三分之二。

后來，我們干脆把原來在生產線上由機長執行的調色工作，從機長的工作職責范圍內剝離出來，成立了專門的調色班來處理，這就是剛才提到的所謂的“專業分工，分段派工”，這樣做的好處是既減少了因現場調色耽擱的效率，又減輕了機長的工作負擔，更縮短了機長的培養周期。

二.快速培養一線人才，要做到 “快、準、狠”。

快——即培訓時間，明確多長時間達到哪一級技能標準。準——即指培訓內容，什么時間內必須掌握哪些工作知識、技能。狠——即指考核與測評，明確培訓完成后考試和測評的標準是什么。在這里，需要強調的是，企業內部考試的目的是讓員工盡快掌握技能上崗，不是選拔與淘汰。新員工進入企業，現場管理干部每天都要告訴他要學什么，要考什么，這樣，才能夠快速提升新員工技能，原來訓練需要15天，這樣做可能只需要3天。

員工野蠻成長，培養沒有計劃性，是員工不能快速育成的關鍵原因。

這些年，為了培養一線人才，我總結出一線人才快速培養的“434”法則。
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所謂“434”法則的“4”指的是管理者培養員工需要扮演4種角色：宣導者、教導者、引導者、領導者。

“434”法則的“3”指的是培養好3類員工：“快、準、狠”培養出超級熟練工、多技能工、四會操作工。

“434”法則的另一個“4”指的是運用4種工具和方法訓練員工：S—OJT結構化在崗訓練、精益學習路徑圖、333法、員工批量復制六定訓練模型。

通過“434”法則的高效運用，使一線員工培訓周期縮短30%以上，實現員工培養的JIT（Just In Time）。

三.快速培養一線人才，要在現場開展有計劃的崗位輪換。?

如果要學英語，最好的方法是什么？當然就是去美國和英國工作或學習。任何崗位，盡量確保有兩個人能操作，一是解決沒人干的問題，二是解決有人干但技能不熟練生產出批量的不良。那么，崗位輪換就能有效解決員工多技能培養的問題。

崗位輪換的另一個好處便是，既能有效教導員工，又能協調人與人之間的矛盾，讓員工學會換位思考。比如，我們常見到這樣的場景，生產主管費盡心機證明質量部的人太挑剔，而質量主管想方設法證明生產的產品質量不符合要求，試想，如果讓這兩個主管進行崗位輪換，這樣的矛盾就會大幅度減少。

我曾經在國家電網、國家核電的裝備制造企業做咨詢時，就要求技術部的工藝員、生產部的班組長、質量部的質檢員能任意調換崗位，也就是說，一旦班組長離職，質檢員能替代，同理，一旦質檢員離職，班組長也能替代。

多數企業都存在著這樣荒誕的事情，工藝員或質檢員在現場一線往往都無法說服班組長，原因是他們不太懂得關鍵的生產工藝或者是現場的瓶頸問題。在國家電網的一家裝備制造企業，所有質量部的質檢員都是由生產部的班組長調任過去的，這些質檢員在現場發揮了極其重要的作用，他們能夠真正發現現場一線管理的不足并能夠協調生產部門一同改善。

四.快速培養一線人才，要經常開展現場異常改善攻關活動。?

毛主席他老人家說得好，學習打仗最好的方法是“以戰教戰，在戰爭中學習戰爭”。人才培養，大家務必要記住以下四句語錄：

①.課堂理論不能培育優秀人才，解決實際問題最能使員工成長。②.人才培育是以改善為途徑，通過實際的訓練來完成的。③.通過制造優質的產品來培育優秀的人才。④.問題是改進的機會，是教育人的機會。解決問題的過程，就是培養人的過程。

要做到快速培育現場一線人才，最好的方法就是把員工丟到問題的海洋中去，能夠游出來的就是人才。

試問，為什么傳統的課堂培訓往往是“聽聽激動，想想感動，回去后一動不動”？原因是培訓的內容與現場的實際差距太大。
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我在企業做咨詢時，最常用的方法就是規定現場管理人員每個月必須要發現多少件異常問題，整改完成多少件異常問題。專家在一線，高手在民間。現場一線的員工是最有智慧的，讓每一位員工學會從解決問題中實現個人價值，員工不應只是被視為會用雙手干活的工具，而更應該被視為一種豐富智慧的源泉。

當然，在這種“問題解決學習法”的過程中，我們并不是壓迫員工去改善，而應該是先讓員工理解、認同，并通過一系列的激勵方法、培訓方法讓員工具備改善的意愿和掌握改善應具備的技能。

哈佛大學的一項研究成果表明：如果一個人光學習不應用，一個月之后，百分之八十七的知識就會被遺忘掉。經歷是最好的學習，體驗是最好的老師。員工在改善的過程中，在實踐操作中學到的知識是最多的，毫無疑問，這種“問題解決學習法”是學與用結合的最佳方式，同時，通過這種改善攻關活動，也解決了現場不少的疑難問題，為公司創造了直接的經濟效益。

4.一線人才培養六定法

在多家企業咨詢實踐中，我總結出“人才六定培育法”，它分別指的是：定標準、定等級、定數量、定時間、定課題、定導師。

“人才六定培育法”解決企業面臨的人才培養周期長、培訓成本過高、內部經驗共享與傳承不足，人員成長重復投資、培訓中理論脫離實際、培訓后無法學以致用等一系列人才培養的棘手問題為突破口，為一線人才培養總結出了一套理論和實際相結合的操作工具。
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下面，我們簡單地介紹一下“人才六定培育法”的內容。

①.定標準：即明確各個關鍵崗位每級技能的達標標準。大家都知道，醫生要執有職業資格證書才能上崗，如果醫生執有行醫資格證書，看病治死人，那叫醫療事故，如果沒有行醫資格證書，看病治死人，則叫故意殺人，要追究刑法責任。一線人才的培育，同樣需要執行這樣的執證上崗制度。

②.定等級：即明確各個關鍵崗位的技能分為多少個等級。如設備維修工之機、電、儀、

自動控制等四個工種的技能劃分等級，再如機械一級維修工到機械七級維修工。

③.定數量：即明確各個關鍵崗位每級技能考核達標的人數。每級技能工的達標人數做為對部門主管人才培養的考核指標。

④.定時間：即指什么時間達到什么技能標準予以規定并明確。在這里，需要特別說明的是“員工的快速成長不是等的而是被逼的”，要做到快速培養人才，定時間就顯得非常關鍵。

⑤.定課題：有兩層含義，一是依據各工種技能標準與等級明確培訓內容，二是依據工作中的問題進行課題改善攻關。

⑥.定導師：這里的導師不是傳統意義上的師傅，這里的導師必須要經過相關資質考核，相當于six sigma中的綠帶、黑帶，需要帶領團隊完成一系列的課題改善攻關活動。

有一家優秀的企業大家都聽說過——寶潔，有人曾經詢問寶潔的高管，為什么你們能做到全世界快速消費品第一名？寶潔的高管自豪地說，是因為我們的導師制度執行得非常好，我們的每一位主管都是一個好的教練和導師，能夠隨時隨地的在非正式環境中輔導我們的員工。
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“人才六定培育法”通過運用系統、規范的人才培育的制度和方法，達到快速培育出合格人才之目的，最終建立起企業的“人才復制系統”，解決企業內部經驗共享與傳承不足，人員成長重復投資的老大難問題。

“人才六定培育法”以企業標準化作業為根本，以專業技術人才能力模型培養為主軸，以員工參與現場改善創新為手段，以課堂理論培訓和實際操作訓練為依托，形成企業一線人才培育的體系。

5.一線人才培養四項原則

如果您的競爭對手一年內能培養出合格的技術人才與管理人才，您的企業能夠用半年就培養出來嗎？在人才高速流動的今天，在“快魚吃慢魚”的今天，在90后員工愈來愈多的今天，您還堅持“十年樹木，百年樹人”的人才培養觀點嗎？

您企業以往的培訓，員工能夠做好學與做的轉化嗎？培訓后是否提升了員工的工作業績？以上問題，傳統的培訓方式很難做得到。如果您能做到，證明您培訓部門的價值，證明您培訓體系的效能；如果做不到，您就應該好好研究一下科學的人才培育方法和訣竅了。

豐田有一句名言是“制造產品的關鍵是培養人才”。快速培養現場一線人才要始終堅持“四項基本原則”：

一是堅持“以工作改善和品質提升來推動員工能力提升”的人才培育原則。

二是堅持“以標準作業和工作指導培訓必須齊頭并進”的人才培育原則。

三是堅持“通過不斷反思與改善，公司要發展成一個學習型組織”的人才培育原則。

四是堅持“有計劃的定標準、定等級、定數量、定時間、定課題、定導師”的人才六定培育原則。
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通過“四項基本原則”，打破救急式培訓、沒時間進行培訓、無效培訓等惡性循環的培訓模式，為企業快速培育出具有勝任力的現場一線人才奠定理論和實踐的基礎。

連貫遞進式的培訓體系才是王牌的培訓體系，科學的培訓方法加上系統的培訓制度才是一個完整的人才培育體系。

摸索是所有成功方法中最笨的方法。

期望本文強調的“人才培育的三個意識誤區”、“人才培育的四個解決方法”、“人才六定培育法”對您企業的一線人才培養有所啟示。

有人有出路，無才無未來，贏才贏天下。