盛斌子照明燈飾營銷管理咨詢與經銷商培訓-案例篇（3）

雙面雷士——中國式江湖營銷的密碼

作者：盛斌子

文/盛斌子

2012年10月

原載：《銷售與市場渠道道版》《中國營銷傳播網》《銷售管理》《全球品牌網》《慧聰商情》《大照明》

一般而言，家居建材行業的事件不象家電或房地產等行業那樣引人注目，容易成為社會輿論街談巷議的焦點。但這一次，吳長江“被辭去”雷士總經理一職，引發的“雷士事件”卻不止于行業，而是走進了民眾的視野，成為財經界關注的重點話題之一。“雷士事件”——包含著有利于新聞傳播的一切要素：資本挾持企業，投資人與創始人權力斗爭、對賭協議、渠道與供應商“逼宮”、重慶調查、關聯交易…

限于社會輿論興趣所在，媒體關注與討論的方向，大體圍繞“資本與創始人之間的“恩怨糾葛”進行展開。但是，當我們抽絲剝繭試圖去分析“雷士事件”時，我們會發現不少的困惑：

同樣的資本挾持創業者（或創始人），同樣的資本逼走創始人，“雷士事件”有何不同呢？

關于資本挾持企業，屢有“前車之鑒”的情況下（新浪的王志東、阿里巴巴的馬云、蘋果的喬布斯），吳長江難道不知“后事之師”？

吳長江是否一直被資本玩轉還是另有圖謀或反制之道？

為何整個產業鏈上的供應商、工廠、渠道商聯合起來“逼宮”，吳長江哪來這么大的號召力？是人格魅力？江湖義氣？還是利益捆綁？

其實，雷士——這個中國原汁原味、土生土長，這個吳長江一手強力打造帶有鮮明個人風格的照明企業，自有一套“江湖套路”來試圖反制資本的貪婪。

原來，雷士不只一面，雷士與吳長江的十年飛速發展，不僅是中國式十年發展的縮影，更隱含著中國文化、中國式營銷的全部密碼——江湖義氣、綠林匪氣、中國式權謀與現代商業規則的交織與碰撞。

一、   兩個雷士？

當我們簡要的梳理雷士的成長，雷士與資本、風投之間的關系時，坊間公認的比較靠譜的事實是：

2000年以后，隨著房地產的市場化，整個建材（包括照明）行業進入了高速發展的黃金十年。吳長江以敏銳的眼光、快速的反應能力抓住了照明行業千載難逢的機會。短短幾年，雷士在照明行業異軍突起，吳長江也成為照明行業屈指可數的風云人物。無奈天有不測風云，人有旦夕禍福，2005年在雷士形勢一片大好的情況下，企業的三個創始人卻傳出內訌，當吳長江被另外兩個股東踢走已成定局之時，卻意外翻盤，雷士體系的供應商與全國運營中心齊心協力趕走了另外兩個股東。承諾條件是，吳長江要短期融資1.6個億給另外兩個股東作為退出賠償。吳長江前所未有的感受到資金的壓力，面臨絕境的雷士由聯想柳傳志的引薦，認識了此后一直幕后主導雷士融資，素有雷士金融保姆之稱的亞盛公司毛區健麗，毛區氏救命于危難之際，成功的幫吳長江化險為夷，渡過了企業第一次大的危機。

2005年以來，雷士更是挾資本的威力，在市場上一路高歌猛進、勢如破竹。毛區健麗更是借勢引進了軟銀賽富、高盛。當然她處心積慮的導演與策劃，也讓自己成為資本突圍的大贏家。

2010年5月雷士在資本的操控下香港成功上市。

2011年7月施耐德開始與雷士照明達成合作協議，施耐德以12.75億港元收購雷士照明 9.2%的股權，成為僅次于賽富(持股18.48%)、吳長江(持股18.41%)的第三大股東。

吳長江受益于資本威力的同時，也被迫接受股份逐漸被稀釋的結局。吳氏由最初的第一大股東，逐漸成為小股東，作為上市公司的雷士，吳長江不再有絕對的話語權。

上市公司的雷士，不再是吳長江來主導話語權的雷士。作為一介強人，吳在資本運營上確實是弱者，但吳氏絕非等閑之輩，也許，N年與資本打交道的過程中，吳長江受益于資本魔力的同時，一定也感受到了資本的貪婪與威脅。

于是，借助“上市公司雷士”的資本力量，“游離”于上市公司的“地下雷士王國”漸漸開始布局——渠道雷士、供應鏈雷士、重慶雷士、中山古鎮的花燈雷士，這些實體公司不再是上市公司雷士控股，而是由吳長江控股或主導，至少，與吳長江本人有著千絲萬縷的聯系與瓜葛。吳長江在他的“地下王國”里，打上了鮮明的吳氏個人烙印，這種烙印具有無法替代難以復制的特點。

在吳長江的“地下王國”里，吳氏一言九鼎。維系這種關系的，除了現代商業規則外，還有中國式的謀略，江湖義氣、綠林匪氣。

在“上市公司雷士王國”里，資本擁有絕對的話語權，以資本入駐的股東操縱雷士亦是游刃有余。不管資本是如何的狡詐、貪婪與唯利是圖，畢竟，那是一個現代商業公認的游戲規則。

于是，吳長江號令群雄的“地下雷士王國”與“上市公司雷士王國”的沖突與矛盾在所難免，隨著合作的深入，矛盾一觸即發……后面所有的新聞事件，無非是對這個矛盾最好的詮釋與演繹。

二、   亂世江湖迷蹤拳——吳長江的營銷套路

如果說，吳長江對“資本的力量”又愛又怕的話（創業初期是愛大于怕，上市后是怕大于愛），那么，他一手構建的“地下王國”——體系外的雷士，除了反制上市公司雷士之外，更是雷士在中國照明市場異軍突起、號令群雄的成功密碼。

密碼的核心，或者說吳式在營銷的亂世江湖里所向披靡的絕招，便是吳式獨有的“迷蹤拳”——中國式營銷招法。中國式營銷成功招法一言以蔽之，可以概括為“觀念指導下的產品與渠道突圍”。

先說觀念突圍——

人的觀念是哪里來的？心理學專家大體認為是先天遺傳與后天環境的塑造。吳氏性格中的敏銳的商業直覺、敢為天下先的精神、豪賭的性格在一次次商業決策時，發揮的淋漓盡致。

2000年以后，中國迎來了照明行業發展的十年黃金時間，這十余年，多少企業異軍突起，多少企業平步青云，多少企業舉步維艱，多少企業名存實亡……看看登記與倒閉的大大小小照明燈飾企業就知道了。亂哄哄，你方唱罷我登場，興起與敗落，常如曇花一現。而吳長江總能駕駛雷士這條船在照明的江湖里劈波斬浪化險為夷。

如今，站在2012年的時間節點回首，發現吳氏的每次做法，都是那么的精準且有先見之明。

如今，在中國本土照明企業中，能與雷士照明并駕齊驅的，唯有歐普照明。其他的二三線品牌大多都難以望雷士項背。雖說歐普就業績而言能直追雷士（2011年尚有30%左右差距），但就營銷層面的原創程度而言，則與雷士不可同日而語。歐普的成功，源于“埋頭苦干”——戰略上的壓對寶，以及基于此的亦步亦趨學習與復制。至于原創性的東西，則是乏善可陳。而雷士的成功，源于“抬頭巧干”——吳長江本人的敏銳的洞察力與敢為天下先的精神。可以說，吳長江是最早在他的腦海里敏銳的察覺到照明行業玄機的人。

基于此，吳氏提前謀劃好了雷士的成長路線圖（經營戰略）。在成長路線圖的指引下，雷士營銷更是屢出奇招：不管是上下游產業鏈的整合、照明行業專賣店體制、運營中心體制，還是隱性渠道開發、大項目制，都是行業的原創。都是各個照明品牌競爭學習與模仿的對象。特別是照明行業比較成功的二線品牌OKES照明，則是學習雷士模式成功的典范。

再說產品突圍——

產品永遠是營銷的基石，這是吳長江的口頭禪。雷士照明成立伊始，廠房是租的，人員是新招的，帳上的現金流很不充裕。在此環境下，吳長江發布了激情澎湃且具先見之明的演講。他高調宣布：“雷士要做行業第一、要做世界級的品牌”。接下來，吳長江揣著兩萬元到終端市場做調查。回來之后，吳長江用明確而堅定的語氣向大家宣布，雷士今后全力以高端商業照明起家，然后延伸至家居照明、戶外照明與電工等品類。當時，整個雷士團隊只有他一票贊成。回首此事，我們不得不佩服吳長江的產品策略上的定位。在吳長江的眼界里，主流市場的產品誰都能做。如果雷士一開始走這條路，只是掙快錢而己。哪談得上創世界級的品牌。如果市場與產品定位在高端，雖然起步很難，但競爭相對不那么激烈，產品利潤高，品牌容易脫穎而出。

說服了眾人之后，吳長江轉而主功極具技術含量的高端商業照明。商業照明的核心是技術，吳長江再次顯示了他高人一招、快人一步的能力，吳氏將在批專家請到公司，并同時與復旦大學光能合作所、哈工大光學研究所等國內頂尖研究機構合作。有了一大批專家的加盟，有了兩大機構的技術支持，雷士之后的工程招標中，更是一路攻城略地。

最后，是渠道突圍——

在渠道設計與布局上，吳長江主導下的雷士，則是匠心獨運，淋漓盡致的體現了他集現代商業規則、中國式的謀略、江湖義氣、綠林匪氣于一身的智慧。是吳長江職業生涯最精彩最傳神最廣為人道的神來之筆。

雷士渠道模式的成功，在于專賣店、運營中心、隱性渠道三位一體的渠道設計（備注：隱性渠道一般指沒有門店進行銷售，而又影響甚至決定消費者購買，并從中抽取利潤的渠道。隱性渠道多存在于建材行業。在家電行業比較少見或不成氣候。就建材行業來講，一般包括設計師、家裝公司、電工、物業公司等）。

雷士的渠道成長路線圖大體可以描繪為如下幾個步驟：

第一步，通過人海戰術大面積開發經銷商

第二步，渠道體系全面升級，全部門店升級為專賣店。2011年始，雷士由于產品線的整合與豐富，更是對門店的升級提出了苛刻的要求：多開店、開大店——省級運營中心店面要求升級到2000平方，一級經銷商不少于500平方，普通二級分銷則要求不少于300平方。門店的升級，最直接的好處有三：提升品牌形象、滿足消費者一站式購齊的要求，占有經銷商的資金與精力使之無暇經營其他品牌。

第三步，成立運營中心，由運營中心承擔產品分銷、物流、資金流、市場管理的職責。同時，給予運營中心各項扶植政策。運營中心主要負責人則由雷士特派，直接傳達公司指令，并幫扶運營中心管理市場。

第四步，成立突擊隊，全國與地方兩翼齊飛，全力開拓隱性渠道，掌握產品流通的關鍵節點。

第五步，與運營中心結成利益共同體，或者以吳長江本人的名義控股，或者通過產品、返利政策、賒銷進行利益捆綁。

單從上述字面上理解，雷士的渠道模式并無新鮮之處，但中國古人說的好：“善戰者，求之于勢，不擇于人”。吳長江的很多成功之處，并非前無古人，但他抓住了時機，在行業內有先發的優勢。畢竟行業內的優質客戶資源是有限的。雷士抓住了，競爭對手便失去了機會。

以下讓我們深入解讀2011-2012年雷士的渠道結構圖（如下圖所示），從而領悟其渠道設計上的精髓：

1.  特點與優點：

n   運營中心實力強大，區域市場運營能力突出

n   網點質量高，單店產出大

n   產品線豐富，性價比高

n   工程投標政策靈活、工程領域影響力大

n   資本實力充裕

n   隱性渠道資源豐富

2.    缺點

n   人治色彩較濃厚

n   應收帳款較多，財務風險較大

n   工程領域渠道沖突嚴重

n   高端設計師流失嚴重

3.  點評：

1）     雷士對運營中心的掌控，在于錯綜復雜的利益與制衡。一言以蔽這，全在于吳長江的“軟硬兼施、恩威并用”。雷士能夠通過辦事處（或業務人員）參與對駐地市場的管理、指導、與監控，或者施以經濟處罰、撤銷運營中心等方式，對其進行干預和控制。當然，在商言商，運營中心之所以與雷士捆綁在一起，更多是吳長江對運營中心的情感與利益輸送：極具誘惑的政策支持+雷士的品牌優勢+強大的分銷網點支持下的市場銷售利潤。

2）     近兩年，雷士更是在許多地區嘗試走股份公司模式及股份分銷模式（上圖紅色方框內所示），這一模式雖然在家電領域較為普遍，但是照明行業仍是第一次。可是說，雷式在渠道創新上又一次走在行業的前列。吳長江以個人控股渠道，已經成為接下來的重點計劃。

3）     吳長江高明之處，在于其個人通過對運營中心及一級分銷商一系列的控股行為，掌控了雷士的流通渠道。不管雷士如何做大做強，哪怕吳長江在股權結構上被邊緣化，雷士產品流通的咽喉——渠道資源，仍然掌控在運營中心手里——也就意味著掌握在吳長江手里。

4）     經過融資后的雷士資金充裕，更是利用這一優勢，加強對渠道系統與工程項目上的投入，如免費鋪樣、增加賒銷額度、工程特殊支持等。這些手段都給行業的二線品牌造成了極大的壓力。可以說，如果二線的商業照明品牌不能與雷士在市場與產品之間差異化，一味學習雷士產品與渠道模式，必然進入市場與產品同時萎縮的局面。

5）     值得注意的是，想要復制雷士模式的廠家沒有幾個成功的，這是為什么呢？畢竟設立專賣店、設立運營中心不具有模仿壁壘。其實，模仿可以，超越很難，且得不償失。雷士照明具有先發優勢和規模優勢，能夠在一定程度上給模仿者設置障礙，提高模仿者的成本，而且，雷士照明的渠道優勢，實質是專賣店、運營中心、隱形渠道、返利政策的有機統一，而簡單模仿難以實現渠道的協調。另外一條很重要的原因是，雷士的先發優勢具有低成本擴張的優勢，因為行業的優質資源（渠道資源、隱性渠道資源）是有限的，后發的廠家如果想達到同樣效果，意味著更大的推廣成本。

三、   吳長江的廠商關系：中國式謀略、江湖義氣與現代商業規則

常有業內不乏真知灼見者，一語道破玄機評價吳長江。謂之曰：要么大贏要么大輸。此話如今看來或許一語成讖（但真不希望這樣）。卻也不乏有其合理的成分。吳長江的性格，是公認的賭徒性格。吳長江在經營上的兩次大的危機，常有意想不到的驚天逆轉。其中都不乏供應商和經銷商全力抬舉與支持。

吳長江的第一次危機，是2005年三個原始股東分家——正當吳長江走人已成定局之時，事情發生了戲劇性變化，全國各地200個多個供應商與經銷商，還有公司的中高層干部齊聚惠州雷士總部，三個股東坐在主席臺的位置，最終大家舉手表決，結果全票通過要求吳長江留下，另兩個股東無奈之下表示退出。當此時，供應商與經銷商伯資金支持起了巨大的作用。

吳長江的人生的第二次大的危機，便是本次“被辭職門”事件，雷士工廠、供應商、經銷商集體“逼宮”要求挽留吳長江。幕后是否有吳長江的導演，不得而知。但吳長江的人格魅力與號召力，再次得到了印證。

吳長江主導的廠商關系，再次體現了中國特色——亦商亦友、有福同享、有難同當：

特色之一，特殊的支持政策。比如每家運營中心千萬甚至幾千萬鋪底貨與近千萬元的授信支持。比如針對運營中心的工程大項目支持，在操作工程時，很多大項目都由吳長江本人親自拍板決定。中國的工程項目，特別是一些大的項目，其“游戲規則”往往“不足為外人道”，要搞定這種項目，經常要求不按常理出牌。這自然需要游離于年度協議之外的特殊支持，而這種支持又必然與現代商業規則有相背離的地方。但這又是土生土長、原汁原味的中國特色。這些所謂的政策支持，往往帶有鮮明的吳式個人風格與魅力。

特色之二，控股運營中心或一級分銷。事實證明，無論是家電行業的格力，還是照明行業的雷士，廠家控股一級渠道，以一級渠道來管理下線分銷的做法在中國是完全成功的。目前格力模式在家電行業已經成為學習與追捧的對象。雷士的模式是否有借鑒格力，不得而知，但雷士類似做法。確實成功了。

一般而言，在中國市場廠商之間的關系主要分三種，在消費品流通領域，經過中國企業的多年試錯，證明第三種關系——廠商一體化是相對成功的，這也是為什么格力模式在家電行業廣為推崇，而雷士的運營中心模式，也在整個照明行業競相模仿。

廠商之間的第一種關系叫“業務對接”，簡單的講，就是逢人發貨，見人給貨。廠商之間的關系是松散的，隨機性的。廠家對市場即無保護也無支持（除了產品）；商家即無忠誠也無主推意愿。雙方之間完全是純粹的一錘子買賣關系。在中山古鎮，大多數雜牌廠家與大多數經營雜牌商家是這種關系的典型代表。

　　廠商之間第二種關系是管理對接，即廠商之間不光是產品之間的簡單交易，廠家在管理上，給予市場相應的支持，比如區域代理、廣告投入、終端投入、物料支持、推廣支持、價格保護、導購培訓、軟件支持等。把這種對接發揮到極致的便是行業的某些一線品牌。第一種關系不可取，第二種關系是目前照明行業品牌企業正在做的。但是，這種關系始終面臨瓶頸——要么店大欺廠，要么廠大欺店。二者并不象想象中如膠似漆的“魚水關系”（某廠家老板經常掛在嘴邊的口頭語），因為，任何一方做大，必然另一方的利潤空間與生存空間受的壓制。

廠商之間的第三種關系，也是更高層次的關系。即廠商一體化，他的核心關鍵字是“戰略一體化”、“上下游整合”、“利益共同體”，在具體的表現形式中，股份公司、聯營公司是一種表現形式。這種模式在家電行業的最佳代表是格力公司，目前發揚光大的是美的空調事業部。在這種模式中，比較好的解決了廠商之間潛在矛盾的問題，雙方之間完全是利益共同體。使市場中各種競爭要素實現了最佳的組合與發揮了最佳的戰斗力。我想，作為中國特色的原創渠道模式，不管在法理上是否有不完善或為人詬病的地方，他都是本土營銷的典范。

特色之三，運營心的操盤手由雷士委派。運營中心內部的管理團隊與組織架構由雷士決定，薪酬由兩方共同承擔。如下表《運營中心與辦事處職能界定》所示，運營中心體現的更多的是執行層面的職能，辦事處體現的更多是的計劃、檢查運營中心的內容：

如此盤根錯節、錯綜復雜的廠商關系，作為資本方特別是第三大股東的施耐德當然感覺“莫名其妙、難以理解”，經過現代資本主義百年商業洗禮的法國施耐德公司，滿腦袋都是白紙黑字的商業條款，講究的是契約與透明。哪里見過這么復雜的“廠商關系”？但是，這就是中國商業環境。中國的營銷，不完全象市場，更象江湖。

但是，畢竟商業上的交往本質上還是“利字當頭”，雷士“逼宮事件”中的經銷商群體，多數都是運營中心，而廣大的二級分銷商，則大多數持隔岸觀火、見機行事的態度。對于這個層面的經銷商而言，利益訴求遠大于情感訴求。所以，在商言商，說經銷商都是些機會主義者或唯利是圖者并不過分。

所以，理性的市場環境，最終還得通過現代商業規則行事（否則市場經濟中的各個利益主體，都有一種不安定感）。西方的那套游戲規則，經過百年資本主義的市場經濟沉淀，更利于企業的長治久安。從長遠來看，這是毋庸置疑的。

四、   結束語

截止筆者今天成稿為止，尚未明確獲知吳長江能否重返雷士照明。雷士風波，注定是一場沒有贏家的零和游戲。作為照明行業的一代風云人物與標志性人物，吳長江的離去給了我們許多遺憾——照明行業從此少了許多精彩的營銷故事，少了學習與模仿的對象，少了一個振臂一呼應者云集的風云人物。

但，也許這是一種幸運。也許照明行業乃至中國的企業界，強人以一己之力主宰企業命運的時代或許已經結束。一個老是出強人的行業是幸運的，因為有他為我們指引前進的方向。但老是呼喚強人的行業，也是注定悲哀的——強人的身邊永遠是一群侏儒。智者說，你之所以看到強人，是因為你跪著仰望。

當下的照明行業，正經歷著一場全面而深刻的變革——

因為LED時代來臨了，LED技術革命將在不久的將來徹底改變行業的競爭格局。

如果說2008年對于照明行業是一場虛驚的話，那么2012年及未來1-3年的照明行業，應該會上演一場不動聲色的洗牌大戰，在看似波瀾不驚的商業表象下，其實是暗流涌動與刀光劍影，隨著一大批照明品牌逐漸的興起與敗落，未來的3-5年，將是“剩者為王”的時代，照明行業又將迎來新一輪的變革與發展的高潮。

而雷士，這個曾經引領中國照明行業十年發展的明星企業，并不具備先發優勢持續主導未來的競爭格局。江山代有人才出，各領風騷“十余年”，這是照明行業最真實的寫照。

雷士，如何在市場轉型與產業升級中完成自我的升華，如何挾資本的威力脫胎換骨，再次引領中國照明行業的發未嘗不可能。

讓我們共同祝愿，雷士，一路走好！

盛斌子介紹：　

　　　　——家居建材營銷咨詢顧問，培訓師，資源整合平臺

——十余年銷售與市場職業經理人生涯，中國百位品牌營銷與策劃代表人物 　　　

　　　　——在著名家電、建材、快銷品企業從事過分公司總經理、營銷總監、市場總監、渠道總監（代）　　

　　　　——營銷專著《渠道激勵—營銷制勝的核心利器》、《出奇制勝—泛家居（建材、家電）營銷非常術》、《頂尖企業營銷•傳播實戰工具》　　 　　 　　

　　　　——手機13068668480；郵箱shengbinzi@tom.com