導讀：一家年營業(yè)收入僅5000多萬元的成長型民營企業(yè)，為什么能做到降本金額超過400多萬元？為什么一年時間能扭虧為盈？并且，達成這個目標只用了一個多月的時間。

 

 

 

當今，企業(yè)競爭力越來越體現(xiàn)在高質(zhì)量和低成本上，高質(zhì)量讓企業(yè)擁有明天，低成本讓企業(yè)擁有今天。

同樣的售價，擁有更低成本的企業(yè)將獲得更多訂單，而那些沒有成本競爭優(yōu)勢的企業(yè)被迫丟單，造成客戶不斷流失。

高質(zhì)量和低成本，不僅是大中型企業(yè)成功的不二法門，同樣是小微型企業(yè)成功的不二法門。

今天，我們分享一家成長型民營企業(yè)的案例，看看這家公司如何在短時間內(nèi)通過增效降本實現(xiàn)扭虧為盈的。

案例背景

某公司是一家年營業(yè)收入5000多萬元生產(chǎn)環(huán)保塑木復合材料的制造型企業(yè)，2013年建廠到2018年5月始終處于虧損狀態(tài)，股東多次建議破產(chǎn)關(guān)閉。

2018年6月，這家公司的老總找到我們，看看有沒有辦法實現(xiàn)扭虧為盈，我們調(diào)研了這家企業(yè)，得出了導致這家公司虧損的幾個結(jié)論：

一、原材料利用率過低，造粒出成率在91.7%，行業(yè)標桿在96%以上，原材料損耗是這家企業(yè)最大的成本動因。

二、擠出生產(chǎn)效率過低，設備擠出速度同機臺、同產(chǎn)品差異達到50%以上，擠出生產(chǎn)效率直接影響到人工成本和能源成本。

三、工藝技術(shù)管理能力差，各道工序合格率趨低，產(chǎn)品一次合格率73%左右，造成大量材料、產(chǎn)品報廢。

四、生產(chǎn)現(xiàn)場混亂，搬運、庫存浪費顯著；設備故障時數(shù)長，維修頻率高；現(xiàn)場管理缺乏數(shù)據(jù)控制，屬于管理不在的狀態(tài)。

五、客戶結(jié)構(gòu)單一，僅有三家客戶，由于以前生產(chǎn)得越多虧損得越多，公司沒有積極推動增量銷售。

案例剖析

這家塑木生產(chǎn)企業(yè)最大的問題是工藝技術(shù)水平薄弱，一家企業(yè)的成本，80%由研發(fā)和工藝決定。研發(fā)是規(guī)劃成本，工藝是優(yōu)化成本，制造是實現(xiàn)成本。

在輔導過程中，我們發(fā)現(xiàn)造粒設備實際溫度超過設定的170℃，造成材料燒損、造粒質(zhì)量合格率低，我們對機筒冷卻水裝置進行了改善；同時，我們改造了投料平臺和設備管道，減少了漏料浪費和堵料糊料；我們還強化專業(yè)技術(shù)指導，設定造粒標準工藝參數(shù)；并且，強化造粒出成率日清管理，對生產(chǎn)定單每天實施批次結(jié)算。

通過一系列改善，一個月后，造粒出成率由原來的91.7%提升到96%以上，年降低材料成本＞168萬元。

擠出生產(chǎn)效率低是這家塑木生產(chǎn)企業(yè)的另一大成本動因，通過擠出設備工藝參數(shù)DOE實驗，確定效率最高，質(zhì)量最好的工藝參數(shù)形成標準參數(shù)；人員方面，由原來的員工自主調(diào)機調(diào)整為工藝技術(shù)人員調(diào)機，在保證產(chǎn)出效率、產(chǎn)出質(zhì)量的同時減少了設備調(diào)試的作業(yè)時間。

通過一系列改善，一個月后，擠出生產(chǎn)效率由原來的60cm/min提升到90cm/min以上，效率提升50%，年降低電費成本＞180萬元。

輔導期間，我們還改善了產(chǎn)品合格率，創(chuàng)建工序連續(xù)流縮短生產(chǎn)周期，這些關(guān)鍵措施，使這家年營業(yè)收入5000多萬元的企業(yè)降低了400多萬元的成本。

由于成本下降，銷售接單能力順其自然得到充分提升，一年多時間，這家企業(yè)銷售收入翻了兩番，由原來的虧損近1000萬元到盈利1000多萬元。

案例啟發(fā)

一、識別成本動因

識別成本動因?qū)嵤└纳剖撬衅髽I(yè)降本增效的關(guān)鍵措施，成本動因在哪里，改善的重點就在哪里。

什么是成本動因？成本動因是指決定成本發(fā)生的重要活動或事項。財務報表反應的花錢的結(jié)果，作業(yè)流程反應的是花錢的原因，時間和活動是成本的驅(qū)動因素。

這里的時間和活動就是成本動因。

在多數(shù)企業(yè)，管理人員和技術(shù)人員都知道成本動因是什么，只是由于他們的“不愿、不會、不能”導致這些成本動因沒有得到根本的改善。

這家塑木生產(chǎn)企業(yè)的造粒出成率低和擠出生產(chǎn)效率低是最大的成本動因，當時，他們的管理人員和技術(shù)人員都知道問題的根因在哪里，但是，他們沒有下決心去改善。

降本增效目標達成的關(guān)鍵是什么？

10多年降本增效和精益管理的咨詢輔導我們深刻感受到只要是企業(yè)董事長下決心要做好的事情，結(jié)果都不會差到哪里，這家塑木生產(chǎn)企業(yè)也同樣如此。

企業(yè)董事長的決心和狀態(tài)決定實現(xiàn)降本增效目標的速度。

二、重視技術(shù)降本

設計發(fā)生的實際成本只有4%，但決定60%的產(chǎn)品成本；工藝發(fā)生的實際成本只有3%，但決定20%的產(chǎn)品成本；設計和工藝發(fā)生的實際成本只有7%，卻決定了80%的產(chǎn)品成本。

松下幸之助曾經(jīng)說過：“降低成本三成是一件困難的事，但是，如果想降低一半的成本，就必須從根本點出發(fā)重新思考對策，那樣反而后者要輕松得多。越是難度大的課題，越需要從根本點出發(fā)，從而提出更多的構(gòu)想。”

松下幸之助說的根本點就是技術(shù)降本。

豐田汽車曾經(jīng)實施了一項名為CCC21（21世紀成本競爭架構(gòu)）的成本削減計劃，目的是將180種主要零部件的采購價格下降30%，從而使豐田保持競爭力。

豐田CCC21小組把一家日本供應商（松下）生產(chǎn)的喇叭拆開，找到了減少6個零件的方法，而一個喇叭的零件總共不過28個，豐田的此項成本因此大幅降低了40%。

誰能用更低的成本生產(chǎn)出客戶需要的產(chǎn)品，誰就更有技術(shù)。大公司需要研發(fā)技術(shù)，小公司需要工藝技術(shù)。

這家塑木生產(chǎn)企業(yè)就是運用了工藝技術(shù)的突破改善與標準化提升了造粒出成率和擠出生產(chǎn)效率。做好工藝標準化，制造降本不用怕。

技術(shù)降本增效的方法我們歸納出六項優(yōu)化：即企劃優(yōu)化、品類優(yōu)化、設計優(yōu)化、功能優(yōu)化、工藝優(yōu)化、創(chuàng)新優(yōu)化，在這里會應用到如DFX、DFC、CBB、VE、TRIZ、NPI等很多工具，在這里我們就不一一贅述了。

三、開源節(jié)流反哺

當一家企業(yè)的成本比競爭對手高出10%以上，這家企業(yè)的競爭力就會大幅度下降甚至面臨死亡；當一家企業(yè)的成本比競爭對手低出10%以上，這家企業(yè)在銷售接單時的競爭優(yōu)勢就會顯著提升。

市場沒有低價格戰(zhàn)，只有低成本戰(zhàn)。

這家塑木生產(chǎn)企業(yè)在2018年7月前為什么銷售業(yè)績無法突破提升？因為，高成本使他們在客戶面前失去了報價接單優(yōu)勢，導致他們不能有效的增量開源。

凡是懂一些財務管理的人都明白利潤敏感度分析，影響企業(yè)利潤的四個因素為數(shù)量、單價、單位變動成本、固定成本。

如果當這四個因素都向好的方面發(fā)生變化時，企業(yè)的利潤倍增就水到渠成。

開源最常見的手段是提升銷售收入和銷售毛利，通過開源手段達到降本目的；銷售收入的提升保障了固定分攤費用的有效下降，而變動成本隨著規(guī)模化生產(chǎn)也會得到改善。

節(jié)流最常見的手段是降低單位料、工、費，通過減耗手段達到增效目的；當產(chǎn)品單位成本越來越低，銷售的接單能力就越來越強，降本降費就直接反哺了增量增效。

開源和節(jié)流兩者殊途同歸，最終目標都是企業(yè)盈利能力（利潤率）的提升。這家塑木生產(chǎn)企業(yè)為什么能從原來的虧損近1000萬元到盈利1000多萬元，就是做到了開源和節(jié)流的相互反哺。

文章結(jié)尾時提醒大家：“企業(yè)經(jīng)營的重點不是降成本，而是讓成本使得收入最大化，這才是成本管理的核心。

作者簡介：

姜上泉，近20年來成功為100多家全球企業(yè)500強、中國企業(yè)500強進行培訓和輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中山大學、上海交通大學等多所著名大學授課。

其擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的培訓、咨詢產(chǎn)品貫通企業(yè)經(jīng)營管理的3個階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統(tǒng)》學經(jīng)營、做操盤；中層通過《業(yè)績突破—精益管理系統(tǒng)》學管理、做改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統(tǒng)》學執(zhí)行、做標桿。

 

說明：姜上泉導師原創(chuàng)文章，引用與轉(zhuǎn)載請注明出處和作者。