【培訓(xùn)對象】
企業(yè)各級管理者、新晉新生代管理者

【培訓(xùn)收益】
● 理解管理含義，確定管理者姿態(tài)，理解人的需求與行動關(guān)聯(lián)，優(yōu)化組織運作。 ● 掌握所有經(jīng)營資源，切實推進管理流程，確保達成組織的目的和績效目標(biāo)。 ● 掌握適應(yīng)VUCA時代變化，實施問題改善和創(chuàng)新，確保組織的可持續(xù)發(fā)展。 ● 掌握部署的培育和啟發(fā)，關(guān)心他們的需求和態(tài)度，激發(fā)部署的潛能和內(nèi)驅(qū)力。 ● 掌握信賴關(guān)系的形成規(guī)律，遵循組織運作和人的行動原則，構(gòu)筑團隊凝聚力。 ● 掌握管理者卓越領(lǐng)導(dǎo)力的成長規(guī)律，激發(fā)組織活力，發(fā)揮管理者的領(lǐng)導(dǎo)力。

導(dǎo)論：管理者成長的元程序解碼
第一單元：管理的基礎(chǔ)
第一講：何謂管理
一、管理的定義
二、組織的目的與目標(biāo)
——目的：組織存在的理由；目標(biāo)：組織生存的條件
圖解管理：正快安樂解析
三、管理與人力資源
1. 人力資源對象范圍
2. 人的行動三個層面
——人的道具的，被動的；人的動機的，態(tài)度的；人的合理的，認知的
圖解管理：穩(wěn)定的人性金三角

第二講：管理的立場與職責(zé)
一、管理者的立場
1. 對部署而言，是上級組織的代表者
2. 對上司而言，是部署/成員的代表者
3. 對其他部門，是本部門的代表者
4. 對外部而言，是本公司的代表者
互動演練：請同學(xué)畫出以自己為基準(zhǔn)的部門/組織架構(gòu)圖
二、管理者的職責(zé)（崗位說明書）
案例：老婆崗位職責(zé)說明書（互動解碼崗位職責(zé)說明書的結(jié)構(gòu)）
1. 對上級，如何輔佐與支持
2. 對下級，如何管理與輔導(dǎo)
3. 對同級，如何協(xié)助與分擔(dān)
4. 對外部，如何公關(guān)與資訊
三、管理目標(biāo)的鏈接
——管理者上級、下級、同級、客戶、市場目標(biāo)如何鏈接？
工具：管理者問題自我檢查表

第三講：管理者的六項基本姿態(tài)
案例：老夫人與母雞；泰勒與圓鍬作業(yè)實驗
1. 達成意愿（組織目的、組織目標(biāo)）
2. 打破現(xiàn)狀（改善、改革）
3. 效率意識
4. 科學(xué)的管理方法（明確目的、掌握事實、根據(jù)事實思考、決定事實方法、實施、確認）
5. 全面的判斷（感覺、經(jīng)驗、原理/原則、理念（使命感/倫理））
6. 有意識的管理
互動：管理者意識考察——領(lǐng)導(dǎo)有方

第四講：人的需求、刺激和行動
一、作為人的部署/成員
案例：我是誰，人生活著為什么？人為什么工作？
二、需求的種類
——保健、機會、目標(biāo)、心情、穩(wěn)定、參與、認可、公平、尊嚴(yán)、成長需求
三、需求的五個階段（需求與需求的關(guān)系）
工具：五大需求階段圖
互動：從入職到今天的需求變化對比分析圖
四、掌握部署/成員的需求
——需求是可以掌握的，掌握不代表能滿足，盡量滿足力所能及
五、需求與刺激
——正面刺激、負面刺激、有意刺激、無意刺激
六、每個人皆具人格
——人的人格絕不容侵犯，負面需求刺激的禁忌
七、部署/成員需求喚起
1. 不要給予引發(fā)非期待行動的刺激，減少負面刺激
2. 要給予能喚起其期待行動的刺激，增加正面刺激
3. 不要只限于固定的思維，必須注意部署不同需求
八、個人差異
——千人千面，需求各異；因地制宜，靈活應(yīng)對；固定模式，個人抱怨，組織固化
九、刺激與行動變化
1. 掌握行動原因
互動：老田與馬科長案例解析
2. 一定刺激=一定的行動嗎？
3. 全面判斷，一定刺激不等于一定的需求，遵守人性需求變化原理
圖解管理：需求，刺激與行動的圖示
案例：彎道超車——原理的力量圖

第二單元：管理的流程
第一講：計劃（計劃的制訂方法）
案例：計劃流程中PDS與PDCA對比分析圖
一、制定計劃困難的主要原因
二、計劃的種類分析
——短期與長期、部門與綜合、數(shù)量與價值、構(gòu)造與業(yè)務(wù)計劃
三、制訂計劃的程序（科學(xué)的方法）
1. 明確目的
案例：新產(chǎn)品的生產(chǎn)
2. 掌握事實（與計劃相關(guān)的事實）（5W1H法）
3. 根據(jù)事實進行思考（區(qū)分、評估、整理）
方法：因果關(guān)系分析法、歸納演繹分析法、沙盤模擬分析法
4. 制定計劃方案（5W1H，準(zhǔn)備多套備選方案、考慮執(zhí)行環(huán)境狀態(tài)）
5. 決定計劃

第二講：指揮-命令（分配工作和下達命令）
一、工作分配的條件
案例：同事的責(zé)備案例分析討論
結(jié)論：人崗匹配和適才適用與職場內(nèi)的和諧未必成正比
二、何謂命令
——良好的命令、不好的命令
三、管理者的意思
1. 管理者命令不清楚的原因分析
2. 管理者如何做到命令清晰準(zhǔn)確
四、喚起部屬/成員執(zhí)行的意愿
互動：讓成員喪失執(zhí)行意愿的命令是什么樣的命令？
五、命令下達的類型
——指令、委托、商量、暗示、征求
六、理想的命令方式
——要用自己的話；脈絡(luò)一貫，完整周詳；避免部屬的誤解；激發(fā)部屬的關(guān)切與意愿
七、現(xiàn)狀共有與自我命令
互動：傳統(tǒng)自上而下的命令下達是否還適應(yīng)今天的新生代？
——現(xiàn)狀下達命令（背景力的影響）、自我命令
互動：能讓部屬/成員具備現(xiàn)狀下達命令的思考該怎么做呢？

第三講：管理控制（控制的方法與自我控制）
一、控制的方法
——觀察、測試；比較檢討、評估；修正、指導(dǎo)
二、控制的目的
互動：如果沒有適當(dāng)?shù)目刂拼胧?，會出現(xiàn)那些問題呢？
三、控制的對象
互動：所有的經(jīng)營資源都是控制對象？
四、控制的內(nèi)容
五、良好的控制
1. 科學(xué)的方法三步驟——分析控制過度與不足對職場的影響
案例：找錯零錢、某賣場的故事
2. 切實的控制——依據(jù)事實進行控制
3. 條件變更的預(yù)測
六、自我控制
案例：辦公用品的交回
——上司的想法計劃等怎么讓部屬充分理解？
七、自我控制的方法
——控制過度與不足的陷阱，機能層面與人性層面相輔相成

第四講：協(xié)調(diào)（以整合式協(xié)調(diào)為中心）
一、協(xié)調(diào)的目的
——協(xié)調(diào)帶給組織彈性和動機性；協(xié)調(diào)不是對決，不爭判輸贏
二、協(xié)調(diào)的效果
——事前協(xié)調(diào)、事中協(xié)調(diào)、事后協(xié)調(diào)
三、協(xié)調(diào)的手段
互動：通常我們協(xié)調(diào)用那些手段（目前你在用什么方法協(xié)調(diào)團隊）？
四、選擇協(xié)調(diào)的對象
互動：跨部門協(xié)調(diào)不利誰的錯？
方法：TA技術(shù)
五、協(xié)調(diào)的內(nèi)容
案例：工作的糾紛
——內(nèi)容；具體的時間、對象、流程；程度（方法：5W2H）
六、內(nèi)部協(xié)調(diào)
1. 向上協(xié)調(diào)技巧：向上協(xié)調(diào)四步驟
2. 跨部門協(xié)調(diào)技巧：先內(nèi)后外技巧
七、協(xié)調(diào)的途徑
1. 嚴(yán)格遵守指揮命令系統(tǒng)進行協(xié)調(diào)會出現(xiàn)那些弊端？
案例：副總讓你搬桶水？應(yīng)該按什么流程協(xié)調(diào)呢？
2. 不拘泥于指揮命令體系，具有彈性協(xié)調(diào)什么情況下發(fā)生？
八、實際協(xié)調(diào)的方法
案例：工作的糾紛（對比分析10次協(xié)調(diào)機會，協(xié)調(diào)中有幾次機會避免發(fā)生糾紛）
——機會與對象，內(nèi)容重點（質(zhì)量、數(shù)量、時間、方式、費用），事前協(xié)調(diào)預(yù)防糾紛發(fā)生
九、協(xié)調(diào)的種類
1. 強制式協(xié)調(diào)
2. 妥協(xié)式協(xié)調(diào)
3. 整合式協(xié)調(diào)
十、主動進行協(xié)調(diào)的理想對話流程
——良好心理準(zhǔn)備、促成對方好感、傾聽對方想法、爭取對方贊同、偏離及時溝通

第五講：管理的流程與溝通
一、管理控制、協(xié)調(diào)、溝通三者之間關(guān)系
案例：防疫政策中確診者，次密接者、時空伴隨者三個層級
——溝通是協(xié)調(diào)的一個環(huán)節(jié)，區(qū)別在目的不同、場景不同、關(guān)系不同
二、溝通的含義
圖解管理：溝通圖示解碼
三、商務(wù)溝通
互動：請從表中分析不同商務(wù)溝通的方式作用和價值
四、職場溝通
——向上溝通、向下溝通、同級溝通、非正式溝通
五、心的溝通
——傾聽、共鳴、同理心、信賴
六、面對面溝通的要點
視頻案例：《在云端》電影片段欣賞
——內(nèi)容組織恰當(dāng)、表達合乎邏輯、方法適用恰當(dāng)、根據(jù)程度調(diào)整、概念整合認知、確定想聽狀態(tài)
七、現(xiàn)狀共有的溝通
互動：對標(biāo)現(xiàn)狀下達命令對比分析
——授權(quán)、協(xié)同、共生

第三單元：問題意識與改善
第一講：問題意識與問題解決程序
一、何謂問題
互動：日常工作中，問題都包括那些方面？
二、問題的種類
1. 救火類問題（看得見的問題）
2. 發(fā)現(xiàn)類問題（需尋找的問題）
3. 預(yù)測類問題（挖掘出來問題）
案例：新冠防疫中三類問題處理思維
原則順序：預(yù)測——發(fā)現(xiàn)——救火
三、何謂守法經(jīng)營（預(yù)測類問題降低四原則）
互動：企業(yè)應(yīng)承擔(dān)哪些社會責(zé)任？
——合法、合規(guī)、合情、合理
案例：帶貨一姐漏稅問題屬于救火問題嗎？
四、問題意識
1. 探尋發(fā)現(xiàn)問題的能力，發(fā)現(xiàn)的意思
2. 創(chuàng)造預(yù)測問題的能力，創(chuàng)造的意思
五、問題意識與問題解決
1. 情景——六大要素
2. 目的——動機探尋
3. 行動——路徑還原
4. 結(jié)果——帶來后果
六、問題意識的障礙
互動：管理者如何成為問題意識的創(chuàng)意殺手的？
——有/無意識的行為造成問題障礙、文化壁壘、認識壁壘、心的壁壘
七、提升問題意識
——保持旺盛的好奇心、保持堅定的使命感、保持特有的洞察力
八、問題解決的程序
1. 明確問題
2. 收集數(shù)據(jù)和信息的活用
3. 解決對策的立案
1）BEI訪談-多層識別可能原因
2）找出根源-確認針對真正原因
創(chuàng)造性思維工具演練：準(zhǔn)備期——孵化期——啟發(fā)期——驗證期（思考的極致-1945）
實操演練：深度匯談
4. 問題分析有兩種創(chuàng)造性思路
1）向下聚焦型（實操工具：開放空間）
2）向上發(fā)展型（實操工具案例：團隊共創(chuàng)）
5. 解決對策執(zhí)行的問題（5w2h）
6. 實施后的確認、評價

第二講：工作方法的改善
一、工作改善的方法
——樹形圖、行列圖、流程圖、魚骨圖、思維導(dǎo)圖
互動：老張是否該炒掉呢？工作效能提升工具應(yīng)用。
二、管理者工作方法改善的職責(zé)
1. 引導(dǎo)部屬自己發(fā)現(xiàn)問題，主動改善
2. 培養(yǎng)部屬掌握工作分析進行思考能力
3. 培養(yǎng)部屬改善構(gòu)想能力
4. 消除事實改善時的障礙
三、工作方法改善的程序
1. 選擇應(yīng)改善的工作
1）改善對象的作業(yè)——案例：作業(yè)領(lǐng)域分析
2）改善的必要點——互動：工作中有哪些線索或者征兆來選擇必須改善作業(yè)？
2. 分析現(xiàn)在的方法（科學(xué)的方法：掌握事實-根據(jù)事實思考-針對事實分析）
3. 研討現(xiàn)在的方法
1）5W1H，6項自問——對現(xiàn)在的方法抱有的問題意識。
2）ECRS，5個基本思考——對改善方法的構(gòu)思
4. 改善提案的制訂
5. 獲得批準(zhǔn)的實施
四、消除實施改善中的障礙
案例思考：什么是真正的改善？在工作方法改善中，一般會有哪些障礙？
1. 障礙的種類
2. 心理方面的原因：認識改善必須性、進步性、自發(fā)性、實現(xiàn)性
3. 減輕因改善而蒙受的損失：采取補償措施，獲得改善認可
4. 順暢導(dǎo)入工作改善：漸進式、參與式、采納式、鄭重式、補嘗試改善
互動：管理者對改善認知態(tài)度決定改善的導(dǎo)入順利程度，如何做到有意識工作改善管理？

第四單元：培育與啟發(fā)
第一講：培育的責(zé)任與基本程序
一、培育的必要性
互動：管理者認為何時部屬/成員需要培育？
二、培育必要性整合
——有欲無育、有育無欲、無欲無育、有育有欲
三、部屬/成員的效果
互動：培育后，可期待的哪些效果？（從管理者、部屬、組織三個層級對比分析）
1. 培育的結(jié)果效果——個人層面
2. 培育的過程效果——組織層面
四、部屬/成員的培育的責(zé)任
互動：部屬培育責(zé)任五連問
五、培育對象的能力
——態(tài)度培育、知識培育、能力培育、習(xí)慣養(yǎng)成
六、培育部屬/成員的程序
第一步：明確教育方針
第二步：工作的資格條件
互動：工作崗位畫像/工作崗位勝任資格
第三步：能力的實際狀況（與績效對比分析）
第四步：掌握培育要點（知識、能力、態(tài)度差異）
第五步：制定培育計劃
第六步：實施培育
第七步：實施的評價
第八步：成果評價（環(huán)境背景、上級支持、激勵條件、方法條件）
第九步：跟蹤輔導(dǎo)
第十步：職務(wù)內(nèi)容的再檢討
第十一步：適應(yīng)環(huán)境

第二講：以O(shè)JT為中心的教育實踐
一、第一印象的重要性（新入職員工、轉(zhuǎn)崗員工）
互動：對于新入、轉(zhuǎn)崗員工該如何培育呢，他們怎么樣才能感知到自己的提升了？
圖解管理：正確起步姿態(tài)的查核表
二、企業(yè)人的學(xué)習(xí)
——面對工作、面對責(zé)任、面對工作困難和障礙
總結(jié)：工作責(zé)任是最大的指導(dǎo)者
三、何謂OJT
——執(zhí)行工作過程能力提升不等于職場內(nèi)訓(xùn)練
四、OJT的障礙
互動：職場OJT無法順利推動通常因為哪些原因？
五、OJT的機會與方法
互動：職場上自己哪些能力是得到上司、前輩的指導(dǎo)而提升的？管理者日常如何開展OJT？
1. 示范——言傳身教，身體力行
2. 表揚——恰如其分，形神兼?zhèn)?br /> 3. 批評——治病救人，懲前毖后
4. 模擬——照搬照抄，舉一反三
5. 復(fù)盤——追本溯源，正心正念
案例：某種指導(dǎo)方法
六、實施OJT的著眼點
互動：OJT優(yōu)點與缺點對比分析？——個性化與標(biāo)準(zhǔn)化；日?；c體系化；人性化與制度化
1. 發(fā)掘部屬/成員的成長可能性
2. 協(xié)助部屬/成員增進工作能力
3. 提供部屬/成員發(fā)揮能力機會
4. 給予部屬/成員的成功喜悅感

第三講：需求不滿的應(yīng)對及管理
互動：在職場培育部屬中，經(jīng)常感到為難的事情有哪些？
一、需求不滿的發(fā)生
1. 五層級需求全部能滿足么？——圖解管理：吃不到葡萄說葡萄酸
2. 需求不滿原理分析——圖解管理：需求不滿引發(fā)的行動
二、部屬/成員的需求不滿
互動：部屬成員在職場上都有哪些不滿發(fā)生？
三、需求不滿的行動
——借口辯解、逃避現(xiàn)實、人身攻擊、替代行為、愛好升華、平庸同化、形式主義、放棄進步、允許退化、固執(zhí)己見
四、需求不滿的影響
——工作質(zhì)量和效率、團隊氛圍和文化、員工身體和精神
五、消除達成組織目標(biāo)過程中的障礙
案例：王小英與魏科長
分析：消除障礙的方法
六、對需求不滿者的指導(dǎo)和協(xié)助
——工作方法、工作態(tài)度、傾聽耐心、鼓勵安慰
七、強化對需求不滿的耐性
八、基于對需求不滿的耐性行動

第四講：如何啟發(fā)良好的態(tài)度
一、何謂態(tài)度
——身體態(tài)度、精神態(tài)度
二、呈現(xiàn)于行動的態(tài)度
互動：管理者對部屬/成員不說明理由，只單方面下達命令時，部屬有哪些反應(yīng)？
三、態(tài)度形成的原因
四、態(tài)度形成的過程
互動：哪些長期工作經(jīng)驗形成部屬好的態(tài)度？
1. 長期經(jīng)驗形成的習(xí)慣
2. 一時刺激形成的態(tài)度
3. 兩種方式形成的關(guān)系
五、態(tài)度的特點
1. 態(tài)度決定接受刺的方法
2. 態(tài)度一旦形成就不容易改變
3. 態(tài)度帶有感情的成分
4. 自己很難客觀的觀察自己的態(tài)度
五、態(tài)度啟發(fā)的著眼點
——現(xiàn)在態(tài)度的原因；形成態(tài)度的經(jīng)驗；掌握態(tài)度的需求
六、態(tài)度啟發(fā)的方法
分析：針對形成態(tài)度的原因，形成與態(tài)度密切相關(guān)的經(jīng)驗，得到與本人需求密切相關(guān)的體驗
七、管理者的態(tài)度
——對職場氛圍的影響、管理者的良好的態(tài)度、管理者的反省、積極的聆聽下屬的傾訴
互動：員工六感驅(qū)動訓(xùn)練

第五單元：信賴關(guān)系的形成
第一講：職責(zé)的確定
案例：組織的型態(tài)與特點（直線制、直線職能制、職能制、事業(yè)部制、矩陣制……）
一、組織的含義
二、組織的型態(tài)與優(yōu)缺點
互動：反思一下自己的組織型態(tài)有什么優(yōu)點和缺點？
三、職責(zé)的確定（命令系統(tǒng)的統(tǒng)一）原則
案例：對張主管的指示
1. 一名部屬一名管理者
2. 一項工作一名管理者
四、指揮命令內(nèi)容的同一性
五、原則的例外（措施）
——特事特辦、小事自定

第二講：職責(zé)意識的形成
案例：勞務(wù)科的現(xiàn)狀
一、職責(zé)意識的形成
互動：案例中部屬成員工作意識和責(zé)任感淡薄的原因是什么？
二、溝通不足的對應(yīng)
——刺激程度、接觸時間、接觸距離、參與程度、激勵程度
三、需考慮直接部屬/成員的人數(shù)
——正面刺激在一定范圍是有限的，直接下屬過多/過少會帶來什么困惑
互動：配置適當(dāng)數(shù)量的部屬/成員人數(shù)時，應(yīng)該考慮哪些因素呢？
四、提高有效刺激的必要性
互動：作為管理者如何刺激部屬的職責(zé)意識？
1. 工作基準(zhǔn)化
2. 人員階層化
3. 場地集中化
4. 提高部屬和管理者的能力

第三講：職責(zé)認知的整合
案例：新任務(wù)
一、職責(zé)的接納
二、主辦人意識
互動：什么樣的工作能讓部屬認為屬于“我原本的工作”？
三、職責(zé)的期待
1. 管理者的職責(zé)期待
2. 對職責(zé)的相互認知
3. 部屬的職責(zé)接受
四、分配工作的方法
1. 工作范圍內(nèi)不重復(fù)不遺漏
2. 對工作的期待做到具體明確
3. 對工作的期待要針對特定的個人
4. 適度的工作量公平分配
五、職責(zé)的認知整合
六、職責(zé)認知整合的方法
互動：實現(xiàn)職責(zé)的期待與接納一致應(yīng)該如何做？

第四講：授權(quán)
案例：洪主管的不滿
導(dǎo)入：自我支配原則
一、授權(quán)（授予、權(quán)限）
二、權(quán)限的含義
——自由裁量的幅度、發(fā)揮創(chuàng)意的空間
案例：買一臺8000元的彩電
三、權(quán)限、執(zhí)行責(zé)任、結(jié)果責(zé)任和職責(zé)
1. 職責(zé)的構(gòu)成
2. 權(quán)限、執(zhí)行職責(zé)、結(jié)果責(zé)任的相互關(guān)系
四、授權(quán)的含義
五、授權(quán)的效果
互動：授權(quán)對工作結(jié)果、部屬成員、管理者會有哪些效果？對比分析。
六、確權(quán)的對象
七、授權(quán)者的責(zé)任
1. 組織的結(jié)果責(zé)任
2. 授權(quán)責(zé)任和選擇責(zé)任
3. 監(jiān)督責(zé)任
4. 培育責(zé)任
八、授權(quán)注意事項
九、權(quán)限的獲得和獲得者的責(zé)任
十、從失敗和成功中獲得回饋
——重新學(xué)習(xí)，工作的自我管理
十一、尊重人性四原則
原則1：職責(zé)確定（命令系統(tǒng)的統(tǒng)一）
原則2：指責(zé)意識的形成（期待、指導(dǎo)與激勵）
原則3：職責(zé)認知整合（主辦人意識）
原則4：授權(quán)（自主與創(chuàng)意的發(fā)揮）

第五講：解決與人有關(guān)的問題方法
一、解決與人有關(guān)的問題基本思路
案例：老田與馬科長和呂科長
二、與人有關(guān)的問題解決步驟
——掌握事實—慎思決定—采取措施—確認結(jié)果

第六單元：實現(xiàn)良好的管理
第一講：領(lǐng)導(dǎo)力概述及類型
一、何謂領(lǐng)導(dǎo)力及領(lǐng)導(dǎo)力的特征
二、領(lǐng)導(dǎo)力本質(zhì)
互動：領(lǐng)導(dǎo)者共同點是什么
1. 管理的流程
2. 問題意識和改善
3. 培育與啟發(fā)
4. 信賴關(guān)系的形成
三、領(lǐng)導(dǎo)的類型的自我測評
工具：領(lǐng)導(dǎo)的十六項查核表
四、領(lǐng)導(dǎo)四種類型及部署的成熟度
1. 部屬成熟度
2. 成熟度與領(lǐng)導(dǎo)類型的匹配
3. 職位權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)力

第二講：新常態(tài)下的部屬成熟度與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格匹配
一、員工行為（發(fā)展準(zhǔn)備——意愿與能力變化）
1. 從組織行為角度認知（人性的認知）
案例：地鐵的文明——管人不如管環(huán)境-關(guān)鍵情景
2. 員工能力和愿力發(fā)展模型
3. 確定被追隨者的狀態(tài)
案例分析：員工準(zhǔn)備四階段
二、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與性格
1. 什么是風(fēng)格
經(jīng)典影片賞析：兩類狀態(tài)欣賞
1）變態(tài)式-工作導(dǎo)向型-德爾教練
2）保姆式-關(guān)系導(dǎo)向型-英雄甘地
案例：費德勒模型揭示模式分析
2. 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格激勵模型
——命令式、參與式、教練式、授權(quán)式解析
3. 情景評估-以變應(yīng)變管理風(fēng)格與員工行為
案例分析：赤壁大戰(zhàn)的曹操關(guān)鍵情景智慧
游戲：撲克接龍
案例分析：諾基亞帝國覆滅記—先時而變-你準(zhǔn)備好了么
診斷：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與行為對照表
三、DISC性格分析與應(yīng)對策略
1. 性格定義及測試(DISC測試)
2. 四種典型性格分析與應(yīng)對策略(結(jié)合分析報告進行團隊解讀）
互動與練習(xí)：不同類型的人的溝通、激勵、管理方式的比較分析

第三講：如何實施良好的管理
1. 一個核心：績效為王
2. 兩個平衡：軟、硬實力平衡
3. 三個層級：喜歡，信任、依賴
4. 四個緯度：技能、行為、形象、道德
5. 五個忠告：小、穩(wěn)、強、大、久 

20年的企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗
星巴克中國青年領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項目輔導(dǎo)導(dǎo)師
HR賦能增效-企業(yè)人才梯隊建構(gòu)地圖微項目課程創(chuàng)始人
曾任：山西北方惠豐機電（中國兵器工業(yè)集團） 人事主管
曾任：金威啤酒集團、合口味食品集團 人力資源總監(jiān)
曾任：金威啤酒釀造有限公司 董事長秘書兼人力資源總監(jiān)
■ 多單位特聘人力資源講師：綿陽科技城商學(xué)院、深圳市鹽田區(qū)人事中心梧桐學(xué)院、上海交通大學(xué)海外培訓(xùn)中心、華中科技大學(xué)培訓(xùn)中心
■ 多項專業(yè)證書認證：國家高級人力資源管理師、高級心理咨詢師、高級公關(guān)師、高級企業(yè)培訓(xùn)師、日產(chǎn)訓(xùn)（中國）MTP-TTT（6單元版）認證、中商國際學(xué)院六維領(lǐng)導(dǎo)力認證、4D領(lǐng)導(dǎo)力認證、英國博贊思維導(dǎo)圖國際認證、DISC授權(quán)認證
■ 暢銷書籍：《強績效模式——從零到一的績效架構(gòu)設(shè)計》
■ 版權(quán)課程：《賦能增效-六元八表定績效》、《賦能增效-非人八訣》、《賦能增效-新HR邏輯運營圖》、《賦能增效——890管理者勝任21秘訣》、《賦能增效——新生代六感心驅(qū)動金字塔》、《賦能增效—盤明萃賦人才勝任力與梯隊建構(gòu)微咨詢》、《招才選將、人才致勝 —企業(yè)高效招聘與精準(zhǔn)甄選技術(shù)提升》、《賦能增效-35+職場進化工作坊》

實戰(zhàn)經(jīng)驗：
楊文浩老師專注于人力資源管理領(lǐng)域，具有20年人力資源管理實操和授課經(jīng)驗，歷經(jīng)國企、私企、外企、創(chuàng)業(yè)四重職業(yè)經(jīng)歷，曾服務(wù)于兵器工業(yè)集團及大型企業(yè)負責(zé)人力資源及企業(yè)管理工作，有著扎實的實踐操作能力，對HR管理體系的建設(shè)有完整的設(shè)計思路。擅長HR戰(zhàn)略規(guī)劃并組織實施，從人力資源體系建立、制度建設(shè)到人員招聘、培訓(xùn)開發(fā)、勞資管理、績效考核，熟悉各模塊工作。
楊老師服務(wù)的客戶遍布北京、天津、上海、深圳、廣州、成都、南京、杭州、武漢、鄭州、沈陽、哈爾濱、長春、長沙、西藏、蘭州、銀川、福州等地，為中核工業(yè)集團、三星中國、中國移動、中國電信、中國聯(lián)通、中鐵建工集團、中國重汽、美的集團、中國郵政、中國郵儲、中通通訊、中國建設(shè)銀行、中國工商銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行、中信銀行、柳工集團、陽光保險、華美集團、中通通訊、惠豐機電、建滔化工集團、金威啤酒集團、富士康集團、美的集團、巴士集團、重慶電工、遵義卷煙、共進電子、廣州恒大集團、廣州粒上皇食品、廣西路橋集團、河南心連心化肥、南寧威寧投資集團、南沙海城貨代、順豐快遞、廣東省各地人才交流中心、清華大學(xué)國際MBA教學(xué)中心、武漢大學(xué)干部培訓(xùn)中心、華中科技大學(xué)MBA教學(xué)中心、華東理工大學(xué)培訓(xùn)中心、蘭州大學(xué)研究生院、河北工業(yè)大學(xué)、廈門大學(xué)、上海交通大學(xué)、西南交通大學(xué)干部培訓(xùn)中心等多家高校EMBA總裁班授課和多家大中型企事業(yè)單位進行中、高層領(lǐng)導(dǎo)力與管理技能、人力資源管理技能及MTP培訓(xùn)超2000余場次。（其中為中建一局、碧桂園等多家企業(yè)連續(xù)返聘，并多次取得100%的好評率），并為建滔集團、廣東某地國稅、遼寧省聯(lián)社、成都移動、萬澤大藥房、晉煤集團、中建三局、伊利等多企業(yè)提供人才盤點、人才梯隊搭建、績效等咨詢項目服務(wù)。