張總終于住院了！壓力、忙碌與無奈，使其接手營銷系統(tǒng)半年后再也撐不住了！作為一個快消品企業(yè)的營銷老總，那些半年前還歷歷在目的豪情話語，已經(jīng)被現(xiàn)實打擊得狼狽不堪！所謂的規(guī)劃與改革基本沒有推動，基本還是原來那一套在運行；所謂的新品上市，討論了很多遍，市場部仍然沒拿出可行的方案；渠道經(jīng)銷商的費用管理體系，磕磕碰碰做了些改變，卻受到財務(wù)部的質(zhì)疑，仍舊在受到經(jīng)銷商的繼續(xù)抱怨；銷售人員的積極性在剛開始的時候有所促動，可是不知到底什么原因，現(xiàn)在又是推一下動一下，回到了原來的軌跡！

 宋總又坐著他的寶馬車，來到了一線業(yè)務(wù)的現(xiàn)場，看看一線市場的進展狀況，看看針對本月目標，在具體事務(wù)上是否還有他需要支持的。你不要以為他是忙的、擔心的、被任務(wù)壓的和逼的，其實，真正原因是：他是在辦公室閑的！他，就是可口可樂某區(qū)域的老總。這是我在可口可樂公司銷售部門期間，最喜歡遇見的事。因為他來到一線市場，我們不但可以聊聊天，從另一種環(huán)境中與領(lǐng)導交流，還能讓領(lǐng)導真正了解市場，能真正促進業(yè)務(wù)成長。

一、何來云泥之別？

國內(nèi)很多企業(yè)，主管即使搭上性命，員工仍然無動于衷呢！而越大的外企國際巨頭，領(lǐng)導越“閑”？他們?yōu)槭裁慈绱酥?ldquo;閑”？

首先，核心問題是目標沒有分解透徹。他們不是閑，他們的工作是真正基于事務(wù)發(fā)展規(guī)律，真正基于工作目標、流程、管理節(jié)奏和各層級的職責，從而使不同階段、不同層級員工有不同的工作。他們的工作往往是在前端的戰(zhàn)略規(guī)劃和過程管理，而這些管理只是基本戰(zhàn)略規(guī)劃的計劃、組織、指揮、督導和控制。可口可樂公司的領(lǐng)導，在將公司經(jīng)營目標無窮極分解到了每個人、每個時間、每個產(chǎn)品、每個客戶、每個區(qū)域，并針對每個目標進行了年度、季度、月度的策略制定、費用分解、人員執(zhí)行步驟匹配后，就從計劃、組織階段進入指揮、督導與控制階段，一環(huán)扣一環(huán)，使每件無論是最繁雜的還是最具體的事情，推進起來井然有序。上面案例剛好是到了督導與控制階段，當然就顯得“閑”到要去“閑逛”了！

反觀不少企業(yè)領(lǐng)導，由于管理沒有邏輯性與結(jié)構(gòu)化，結(jié)果是從年頭到年尾都在做規(guī)劃，從頭到尾都在做救火的工作，能不累死？

很多累得快要死的領(lǐng)導，你們不妨想想：如果你的經(jīng)營目標沒有完全分解到每個業(yè)務(wù)人員的每一個具體業(yè)務(wù)行為，那么你的工作安排是不是就沒有到位，如果工作目標沒有安排到位，那么，一線業(yè)務(wù)的工作是不是就有可能沒有方向、沒有目標？如果其又沒有公司的政策與方案支持，那么，他的業(yè)績達成是不是就可能打折扣？如果其沒有受過培訓，提升到達成目標應(yīng)有的基本技能，是不是就可能又打了一次業(yè)績折扣......這樣，你的所有指令與安排，經(jīng)過幾方面的折扣，就可能推不動，最后“所有的猴子”其實都又重新回到自己的肩上！

其次，執(zhí)行力不夠，其實是管理能力未到。作為雪花啤酒曾經(jīng)的管理人員，我認為其成功與其說是源于資本的力量與收購，不如說是管理與執(zhí)行力的體現(xiàn)。放眼所見，員工工作井井有條，該緊張的時候非常緊張，而不該緊張的時候大家工作推進仍是到位與有效！

二、一個企業(yè)無外乎戰(zhàn)略、策略、執(zhí)行、管理這幾個工作板塊。

戰(zhàn)略在前一年已經(jīng)制定基本成型，策略也是事先有過預(yù)設(shè)，那么剩下來的就是執(zhí)行與管理了。管理在有了目標之后，就是制度的制定、流程的梳理、組織的設(shè)計、人員的確定、考核的落地。企業(yè)的領(lǐng)導很忙，除目標制定有問題之外，制度缺乏或流于形式、流程不清晰以至各部門或職能沖突、組織不匹配、人員的職責不明確、考核沒有考核到點子上，都是領(lǐng)導忙員工閑的重要原因。

由于以上這些因素，很多企業(yè)不知從何抓起，不知其內(nèi)在的基理，一線人員就可游離于管理之外，領(lǐng)導也抓不著其工作懈怠的辮子，所以，最后只有領(lǐng)導自己干了！

在伊利公司培訓時，我提出一個叫做“常務(wù)業(yè)務(wù)”的概念。說的正是這個意思。總之來講，我認為管理與執(zhí)行出問題，應(yīng)都是領(lǐng)導或總部的問題，一線更多的是執(zhí)行，而執(zhí)行何內(nèi)容、如何執(zhí)行，領(lǐng)導在一線執(zhí)行前、中、后該干些什么，都應(yīng)非常清楚！

三、解決方案

首先，做試點再復(fù)制。

這是解決一管就死、一放就亂的最好方法。沱牌曲酒的幾個營銷領(lǐng)導，原來都沒做過營銷或者銷售，近三年來卻配合營銷改革成功。在跟這幾個領(lǐng)導長達幾年的溝通合作中，我卻發(fā)現(xiàn)他們一點都不忙！

那么，他們?yōu)槭裁床幻δ兀窟@基于2009年~2010年年初的營銷改革試點!

通過從一個小縣城的營銷改革試點，導入深度分銷引擎，通過招聘十幾個新業(yè)務(wù)一線員工來執(zhí)行規(guī)范的銷售動作，使沱牌舍得的新營銷模式取得試點成功。在試點成功后，公司繼續(xù)招聘了三期新員工，結(jié)合原來的老業(yè)務(wù)員，進行全四川省的復(fù)制。原來，沱牌舍得的全國150多號業(yè)務(wù)員管理感覺不到位，現(xiàn)在經(jīng)過一輪一輪的復(fù)制，全國近1600位業(yè)務(wù)員，卻越管越好管，銷量與影響力成倍提升。

試點再復(fù)制，其實就是將大事化小，小事做好。小事中的所有管理與執(zhí)行，通過區(qū)域滾動或者板塊滾動，進行復(fù)制，從而將成功復(fù)制，也將執(zhí)行與管理最簡單化、傻瓜化。

其次，打造執(zhí)行內(nèi)驅(qū)力。

作為領(lǐng)導，阿里巴巴的馬云為何能讓幾個共同創(chuàng)業(yè)者死心踏地跟著他干事業(yè)，而他一天到晚在外講演、布道甚至是閑下來打太極，甚至還能到深山坐而論道。很大程度上，是其通過建立自己的企業(yè)文化，搞定愿景、使命、價值觀與企業(yè)精神，從而讓員工產(chǎn)生執(zhí)行的內(nèi)驅(qū)力！

一個人如果沒有內(nèi)驅(qū)力，只有因權(quán)力而產(chǎn)生的外驅(qū)力，是不可能將事情做好的，有的甚至產(chǎn)生強烈的反作用力。如果一個領(lǐng)導沒有積極的個人影響力，那么，就要通過組織的文化打造，來形成一個積極向上的、迎合戰(zhàn)略的、針對目標指向的組織影響力。在這種組織氛圍下，員工個人融合于組織，組織又是積極向上的，那么這個組織的組織內(nèi)驅(qū)力就會變得強大。