績效考核被很多企業(yè)運用到企業(yè)管理中去，誠然，績效目標(biāo)、計劃及考核的制定，會對員工產(chǎn)生強(qiáng)有力的推動力。使得他們在具體工作中有了各自的具體目標(biāo)和計劃，這樣工作起來就會充滿斗志。極大的調(diào)動全員的工作積極性。但要注意的是，績效管理中也存在很多漏洞和誤區(qū)，使得這一本來對企業(yè)發(fā)展有利的管理制度適得其反，發(fā)揮不了正面作用，反而阻礙了企業(yè)發(fā)展的腳步。下文中，我們一起簡要分析績效管理中，存在的六種誤區(qū)：

1、混肴概念

要想做好績效管理，首先要弄清楚其概念和內(nèi)容。實際上，績效管理與績效考核是兩個不同的概念。很少有人知道什么是績效管理，以及績效管理和績效考核究竟有什么不一樣。人們往往忽視績效管理的大系統(tǒng)，將績效考核單獨地分裂出來進(jìn)行。沒有績效計劃，也沒有進(jìn)行溝通，考核完后考核表一放，也沒有下文了。這樣的情況下，績效管理的結(jié)果當(dāng)然不會很理想。所以，在企業(yè)中推行績效管理，最重要也是首要的一步是對公司管理層和員工進(jìn)行培訓(xùn)，要使他們明白，脫離了績效管理的其它環(huán)節(jié)，單純拿出績效考核來進(jìn)行，是不會有太理想的結(jié)果的。

2、定位模糊

績效管理的應(yīng)用可以滿足許多目的，每個公司的情況都不同，所以在實行管理時應(yīng)該有自己的目標(biāo)重點。有些企業(yè)可以將績效管理上升到戰(zhàn)略執(zhí)行的高度，將其看成是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要工具。有些企業(yè)可以先把績效管理當(dāng)成調(diào)薪工具，成為企業(yè)激勵機(jī)制的重要部分。實際上，當(dāng)問到許多企業(yè)的管理者，他們的企業(yè)究竟為什么實行績效管理的時候，大多數(shù)人并不能準(zhǔn)確回答。實行績效管理，需要同企業(yè)所處的具體階段和具體情況結(jié)合起來。

3、觀念陳舊

社會不斷在進(jìn)步，沒有一成不變的觀念和理論，關(guān)于績效管理的理論知識更是層出不窮。企業(yè)需要不斷學(xué)習(xí)新的理論，探索新理論在企業(yè)中的應(yīng)用。但是，很多人無法跟上這種步伐。因此，績效管理也要與時俱進(jìn)，不斷更新觀念。所謂不進(jìn)則退，就是這個道理。不要將10年前的績效管理方法用在當(dāng)下，那樣的結(jié)果只能是自取滅亡。

4、不重視操作性

人們在設(shè)計績效制度的時候，總是力圖設(shè)計得全面、完美，或者追求流行的績效考核方法。根據(jù)80/20法則，80%的工作產(chǎn)出是由20%的關(guān)鍵工作做出來的。考核需要關(guān)注的是20%的關(guān)鍵工作。如果考核得太全面，突不出重點，考核項目太多，難以確定對績效起作用的關(guān)鍵行為，從而無法對員工的行為改進(jìn)提供指導(dǎo)。此外，企業(yè)力圖將考核表設(shè)計得完美，同時帶來了操作上的困難。過于追求考核的方法，比如有的公司很推崇360度反饋，但是卻不想一下自己的企業(yè)是否具備了實施這種績效考核方法的文化背景。

5、量化代表一切

很多企業(yè)制定的績效目標(biāo)中，都將任務(wù)數(shù)字化，量化。量化是設(shè)計績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的一個基本原則。之所以量化，主要是因為它可以做到客觀，排除主觀性和隨意性。但是，也不能太迷信量化了，希望什么都要量化。對于產(chǎn)量質(zhì)量來說，量化是沒問題的。但是對于工作態(tài)度等內(nèi)容來說，量化便顯得困難了。如何保證這個量化下的工作質(zhì)量，是每一個企業(yè)管理者需要重視的問題。

6、不及時溝通

溝通不論在什么情況下，都是十分必要的。有的領(lǐng)導(dǎo)不清楚績效管理的意義，不了解溝通是貫穿于績效管理的核心。常見的現(xiàn)象是：考核分?jǐn)?shù)是由主管來打，打完就交給人力資源部，下級也不清楚上級給自己打了幾分。即使是員工先給自己打分，再由主管打分，主管和員工打的分不一樣，主管也不會給員工解說。員工無從通過考核了解自己有哪些地方需要改進(jìn)，因此做得不好的地方以后依然做得不好。所以，類似這種考核方式都是無意義的，只是形式上的流程。績效的制定不是為了追去形式上的統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)，而是為了提高全員的工作能力和及時發(fā)現(xiàn)工作上的問題。

總之，績效管理之所以被廣泛應(yīng)用在企業(yè)管理中，就是因為這種管理方式能極大程度的發(fā)揮全員的主觀能動性，調(diào)動全員的工作積極性。但更重要的是，不要讓這種管理方式變得形式化、流程化，這樣是起不到實際作用的。反而可能會遮擋我們發(fā)現(xiàn)問題的視線。