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當有些企業在想方設法改善員工福利待遇時,你的企業還在克扣員工工資和基本福利么?一個企業秉承什么樣的薪酬理念,就意味著它能成就怎樣的格局。
沒有長遠的薪酬理念,很難有長久的企業。薪酬理念就是企業的付酬理念,也稱為分配理念,是指導企業確定薪酬水平、設計薪酬結構、搭建薪酬激勵體系的根本原則。很多企業沒有薪酬理念,或者持有不合理的薪酬理念,例如“少付錢多干事”,例如“員工不找,工資不漲”等。在不合理的薪酬理念指導下的薪酬政策也必然是不合理的,必將對企業長遠發展帶來嚴重的負面影響。
一般來講,可以將企業薪酬理念分為四類,包括低人力成本、讓員工榮耀、量力而行、榮辱與共。
低人力成本
低人力成本薪酬理念是指在企業盈利能力尚可甚至很好的情況下,有意識地長期支付低于行業內平均水平的薪酬。這個概念里有三個條件:第一是企業盈利能力沒有問題,甚至盈利能力很好;第二是企業有意識、有計劃的行為,是在權衡利弊后做出的決定;第三是長期如此,不是短時間策略行為。
實施低人力成本薪酬理念的企業給人的印象是小氣吝嗇,為富不仁,員工士氣受到一定影響,員工離職率較高,甚至非常高,對企業管理造成一定負面影響。但即便這樣,企業仍然堅持低人力成本理念不動搖。
低人力成本理念對企業的好處是明顯的:
1、低人力成本可以使企業增加市場競爭優勢,有利于企業的持續生存。
2、低人力成本會造成較高人員流動率,資歷深且工資高的員工離職又有利于人力成本降低。
3、對于某些企業,因為產品或客戶的原因,需要年輕員工不需要年老員工。
使用低人力成本理念公司有一定條件:
1、企業對人才要求不高,人力資源供給充足,招聘成本低;
2、崗位分工明確,工作技能容易學習和復制,通過短時間培訓就可以達到上崗要求,培訓成本特別是時間成本低;
3、企業處于快速擴張狀態(例如開設分支機構),有更多的職務給予年輕員工,讓他們有個人成長空間。
不要以為低人力成本理念都是中小企業、民營企業,沒有長遠發展理念、不正規的企業才會使用的薪酬理念。大家可能不知道,多年位居世界500強首位的沃爾瑪公司就是長期使用低人力成本理念的代表,沃爾瑪為了降低人力成本,甚至大幅度增加雇傭實習人員的比例。沃爾瑪美國員工長期低薪酬,甚至引起美國民主黨政客的猛烈抨擊。使用低人力成本理念的公司,一定要能承受高離職率的現實,因為競爭對手更多時候是使用金錢吸引你的員工。
使用低人力成本理念有較大風險,需要企業關注:人員流動大、員工士氣不高、產品質量、工作質量容易出現問題,在業內口碑不佳,招聘有經驗員工不容易。
讓員工榮耀
所謂讓員工榮耀,就是企業愿意支付高于同行業或者高于知名企業的待遇給自己的員工,讓他們有一種在企業工作的榮耀感。凡是持有這種薪酬理念的公司,前提是盈利能力較好,能夠承擔高工資成本;還有一種情況是公司目前盈利能力并不突出,但是愿意支付更高工資,希望吸引和保留員工,讓員工有更高的忠誠度和榮譽感。
讓員工榮耀的薪酬理念好處很明顯:第一,員工忠誠度高,有歸屬感,離職率低,工作士氣高,可以保證工作質量和流程效率;第二,在公司快速發展過程中,薪酬優勢有助于招聘到更高水平的員工,可以更快滿足招聘數量的需求;第三,以上兩個優勢都有助于企業長遠發展,形成穩定而突出的某種競爭優勢,打造企業良好品牌。
雖然讓員工榮耀的薪酬理念會給企業增加人力成本負擔,造成產品價格競爭力下降,但是很多優秀企業甚至可以說偉大的企業一直堅持此理念,他們反而在市場中取得了競爭優勢,具有良好的企業形象和產品形象,并在打造百年企業。1913年時的美國福特汽車公司正處于快速發展階段,一方面是產銷量成倍增長,一方面因為加班嚴重但員工收入沒有改善使員工離職率大幅增長,人員流動率居然達到380%,人員規模也從14366人減少到12880人。1914年1月5日,福特公司推出了一項薪酬改革計劃,將員工的工作時間從原來的每天9小時減少到8小時,同時將員工日薪從2.5美元提高到5美元。當時汽車行業員工日薪平均在2.5美元以下,福特公司的行為立即引起了全美各界甚至世界各地暴風雨般的反響。薪酬改革極大地調動了員工榮譽感、歸屬感和積極性,這些轉化成了難以置信的生產力。員工流動率降低了90%,曠工率更是從10%降到了0.3%,福特的工人們開始以在福特工作為榮,在休息日還要將公司的徽章別在領帶上,走在街上都會引來羨慕的目光。最終福特公司在1920年成為全美及全世界最大的汽車公司。
量力而行
所謂量力而行的薪酬理念,指根據企業自身盈利能力支付員工薪酬,不太考慮同行業薪酬情況。量力而行的薪酬理念更多是指企業薪酬不高,但已經是企業盡力而為了。這是多數企業所采用的薪酬理念,形成這個理念的原因是企業的支付能力長期受制于盈利能力不足或不穩定,逐漸形成的現實結果。
使用量力而為的薪酬理念,吻合企業支付能力,對企業經營不會造成太大壓力。但是這個理念不關注員工感受,不關注同行業變化,所以企業發自內部的創新動力、盈利動力、改革愿望均不足,因為這些都和員工利益沒有掛鉤。這樣的企業多數處于亞健康狀態,員工工作效率不高,缺乏工作激情,業績也很平淡。
量力而為的企業,經常存在的情況是薪酬內部不公平情況較突出,員工存在互相攀比的情況。優秀員工留不住,留下的員工給人的感覺又形同“雞肋”。
榮辱與共
榮辱與共的薪酬理念是指在正常的工資之外,將利潤或超額利潤按照一定比例而且是較高比例配給員工,或者將公司股份以某種形式分配給員工,讓員工與股東共同分享收獲成果,甚至讓員工成為股東。
具有榮辱與共薪酬理念的公司并不一定是大公司、知名公司、盈利能力強的公司、員工收入水平高的公司,完全不需要這些條件,僅僅需要具有與員工分享收獲的心愿和政策。凡是制定了利潤分享制度、員工持股制度、員工虛擬持股制度等制度的,都可以理解為具有榮辱與共的薪酬理念。其特點是:第一,利潤分享的比例較高;第二,參與分享的員工比例較高。
華為公司就是榮辱與共薪酬理念的代表。華為公司于1987年成立,1990年就開始實施員工持股計劃,到2010年華為公司9.5萬人有6.1萬人持股,創始人任正非持股比例僅僅為1.42%,員工持股比例為98.58%,企業已經完全是員工所有。這樣一家持有與員工分享成果理念的公司,一家與工榮辱與共的公司,極大地激發了廣大員工的積極性,20年復合增長率保持在40%,已經超越國際上傳統電信巨頭,成為全球第一的電信網絡解決方案供應商。華為還是目前唯一一家進入世界500強的未上市公司。
華為公司只是一個案例,不要誤解只有快速發展的公司、行業利潤高的公司可以使用榮辱與共薪酬理念。事實上,企業持有榮辱與共的薪酬理念將為企業快速、穩步、持續地發展起到保駕護航的作用。恰恰是利潤率不高、行業發展緩慢的企業可以嘗試這樣的理念,它可以幫助企業激發員工潛力,幫助企業找到創新發展的突破口。
薪酬理念是管理理念的最根本體現,讓薪酬理念與戰略匹配,明確最適合企業發展的理念才是最明智,也是最重要的。
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