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馬化騰成功的“四道三問”
時間:2022-06-30
馬化騰,1971年出生于廣東省汕頭,有傳聞稱,馬化騰真正意義上的第一桶金是來自股市。他最精彩的一單是將10萬元炒到70萬元,這為他獨立創業打下了基礎。2000年,第一次網絡泡沫席卷了整個中國互聯網,騰訊進入了最為困難的時期,在面臨資金困難時,曾險些把開發出的ICQ軟件以60萬元的價格賣給深圳電信數據局,但終因價格原因告吹,無奈之下,只好咬牙堅持下去。2004年6月16日,馬化騰帶領騰訊在香港交易所主板掛牌上市。促使馬化騰成功的“四道三問”是創業型企業可以進行深入學習借鑒的。
馬化騰的成功管理之道一:合適的組織架構與人才
馬化騰認為,公司保持高速成長的兩個重要前提是合適的組織架構和人才。2005 年,騰訊進行了大的組織架構變革,公司開始采用事業部模式,形成了即時通訊業務、網絡媒體、無線和固網增值業務、互動娛樂業務、互聯網增值業務、電子商務和廣告業務七大業務體系。同時,騰訊也加快了人才引進和培養的計劃。其實,在騰訊進軍互聯網廣告之前,公司內部沒有廣告領域的專業人才,馬化騰于是從 4A 廣告公司請職業經理人管理此業務。現在,在騰訊最高層領導團隊的 14 位人員中,7 位來自公司外部,而且形成了獨特的雙領導模式。比如,總裁劉熾平和聯席首席技術官熊明華都是從外部引進的,他們分別與公司創始人馬化騰和張志東搭檔。同時,騰訊還加強了內部的人才培養計劃。馬化騰要求每一位經理都要有培養自己接班人的計劃,他本人也不例外。他說:“接班人計劃如果高管不做,那就很難要求下面的人做。經理如果不按照公司的要求做,我就會先換掉他。”現在,騰訊進行 360 度的業績考核,即不僅由上級負責評估業績,下屬、平級也都參與績效評估。這從另一方面保證了經理培養人才。在找人上,馬化騰覺得總是找不夠、找不全,同時也很難找到十全十美的,因此,從外部引進經理人與原來的公司創業者搭檔,也是很現實的考慮。
雖然高速發展的公司可能處于不同行業、不同規模,但馬化騰認為,什么是合適的組織架構和人才,是企業家必須不斷思考的問題。
馬化騰的成功管理之道二:危機感
雖然騰訊已經成為中國領先的互聯網企業之一,但馬化騰覺得在一些細分的領域都有比騰訊做得更好的小公司,這使他形成很強的危機感。他認為,互聯網歸根到底是服務業,用戶對服務的滿意度最關鍵,而很多小公司在這方面做得比騰訊還要好,雖然他們人很少。比如,網絡視頻、博客、交友等小網站給騰訊這樣的老牌互聯網公司很大的壓力。因此,騰訊一直在很努力、很積極地思考,并向競爭對手學習。當然,不同業務模式的小公司的涌現,對中國互聯網業的固有體系是一種沖擊。作為行業中舉足輕重的大公司,必須足夠敏銳,積極研究市場變化,以靈活的方式應對。“如果這種意識不強,就會產生大公司病:業務推動慢,不考慮公司利益,而只考慮部門利益。”馬化騰說。
馬化騰的成功管理之道三:最痛恨公司政治
中國很多公司從外部引進職業經理人,最終都以失敗告終。而騰訊從外部引進人才,現在來看是成功的。這與騰訊高層團隊開放、務實的風格很有關系。對于那些外部經理人,馬化騰和他的領導團隊努力幫助他們融入公司。當然,在公司快速擴張的時候,基層和中層員工人數的增加,確實對騰訊的公司文化形成了很大的挑戰,“騰訊也吃過文化被稀釋的虧”。但馬化騰認為,最高層重視什么、關注什么,對企業文化的保持起至關重要的作用。一如三年前接受采訪時一樣,馬化騰這次仍向《財富》表達了他對公司政治的反感:“我最痛恨很政治的公司文化。”因此,他在內部的溝通方式是非常直接的。
馬化騰的成功管理之道四:新興業務培養
由于中國互聯網業變化非常快,騰訊成立了戰略發展部門,并且分別在韓國和美國設立了分支機構,以跟進世界互聯網前沿的發展和變化。目前,騰訊在韓國的戰略發展部門有 3~4 名員工,在美國有 6 名員工,但騰訊已經與美國在線達成合作,將 QQ 游戲引進美國市場,因此美國的員工數今年將迅速增長。
馬化騰的成功管理之道一:合適的組織架構與人才
馬化騰認為,公司保持高速成長的兩個重要前提是合適的組織架構和人才。2005 年,騰訊進行了大的組織架構變革,公司開始采用事業部模式,形成了即時通訊業務、網絡媒體、無線和固網增值業務、互動娛樂業務、互聯網增值業務、電子商務和廣告業務七大業務體系。同時,騰訊也加快了人才引進和培養的計劃。其實,在騰訊進軍互聯網廣告之前,公司內部沒有廣告領域的專業人才,馬化騰于是從 4A 廣告公司請職業經理人管理此業務。現在,在騰訊最高層領導團隊的 14 位人員中,7 位來自公司外部,而且形成了獨特的雙領導模式。比如,總裁劉熾平和聯席首席技術官熊明華都是從外部引進的,他們分別與公司創始人馬化騰和張志東搭檔。同時,騰訊還加強了內部的人才培養計劃。馬化騰要求每一位經理都要有培養自己接班人的計劃,他本人也不例外。他說:“接班人計劃如果高管不做,那就很難要求下面的人做。經理如果不按照公司的要求做,我就會先換掉他。”現在,騰訊進行 360 度的業績考核,即不僅由上級負責評估業績,下屬、平級也都參與績效評估。這從另一方面保證了經理培養人才。在找人上,馬化騰覺得總是找不夠、找不全,同時也很難找到十全十美的,因此,從外部引進經理人與原來的公司創業者搭檔,也是很現實的考慮。
雖然高速發展的公司可能處于不同行業、不同規模,但馬化騰認為,什么是合適的組織架構和人才,是企業家必須不斷思考的問題。
馬化騰的成功管理之道二:危機感
雖然騰訊已經成為中國領先的互聯網企業之一,但馬化騰覺得在一些細分的領域都有比騰訊做得更好的小公司,這使他形成很強的危機感。他認為,互聯網歸根到底是服務業,用戶對服務的滿意度最關鍵,而很多小公司在這方面做得比騰訊還要好,雖然他們人很少。比如,網絡視頻、博客、交友等小網站給騰訊這樣的老牌互聯網公司很大的壓力。因此,騰訊一直在很努力、很積極地思考,并向競爭對手學習。當然,不同業務模式的小公司的涌現,對中國互聯網業的固有體系是一種沖擊。作為行業中舉足輕重的大公司,必須足夠敏銳,積極研究市場變化,以靈活的方式應對。“如果這種意識不強,就會產生大公司病:業務推動慢,不考慮公司利益,而只考慮部門利益。”馬化騰說。
馬化騰的成功管理之道三:最痛恨公司政治
中國很多公司從外部引進職業經理人,最終都以失敗告終。而騰訊從外部引進人才,現在來看是成功的。這與騰訊高層團隊開放、務實的風格很有關系。對于那些外部經理人,馬化騰和他的領導團隊努力幫助他們融入公司。當然,在公司快速擴張的時候,基層和中層員工人數的增加,確實對騰訊的公司文化形成了很大的挑戰,“騰訊也吃過文化被稀釋的虧”。但馬化騰認為,最高層重視什么、關注什么,對企業文化的保持起至關重要的作用。一如三年前接受采訪時一樣,馬化騰這次仍向《財富》表達了他對公司政治的反感:“我最痛恨很政治的公司文化。”因此,他在內部的溝通方式是非常直接的。
馬化騰的成功管理之道四:新興業務培養
由于中國互聯網業變化非常快,騰訊成立了戰略發展部門,并且分別在韓國和美國設立了分支機構,以跟進世界互聯網前沿的發展和變化。目前,騰訊在韓國的戰略發展部門有 3~4 名員工,在美國有 6 名員工,但騰訊已經與美國在線達成合作,將 QQ 游戲引進美國市場,因此美國的員工數今年將迅速增長。
當記者問馬化騰是否定期與管理團隊討論一些新興的業務模式時,他說:“我們不會那么機械了,討論新業務模式是不定期的,有時候天天都討論。”或許正是由于馬化騰這種務實的管理風格,騰訊的博客業務才能夠在推出后不久就實現盈利。雖然做這項業務非常晚,但騰訊在推出之前對各種博客的商業模式進行了深入研究。最后,馬化騰認為,韓國的向個人收費的模式作為騰訊進軍博客市場的第一步,是最好的。第二步再做影響力。
最近,他及公司領導團隊又仔細研究了美國的 SNS(社交網絡),尤其是 Facebook 網站,今年也決定進軍這一業務,但采取的模式與 Facebook 不完全相同,而是結合騰訊即時通訊的優勢。馬化騰希望,三年后,騰訊向企業收費的能力能夠成為公司的長期競爭力,即廣告收入將在公司收入中占據更重要的位置,因為馬化騰認為,廣告收入與向個人收費的業務相比更加穩定,風險更小,當然增長的空間也非常大。
馬化騰的經營哲學是:“三問自己”。
一問:這個新的領域你是不是擅長?他的競爭對手多半對商務、利潤、資本感興趣,卻不一定能把握客戶的真正需求;而馬化騰憑著對網絡市場一種朦朧卻又相當有預見性的理解,用近乎偏執的興趣和近乎狂熱的工作熱情搭起騰的架子,牢固堅持以技術為核心的公司理念,專注于技術開發和提升質量,當然能高出對手一籌。
二問:如果你不做,用戶會損失什么嗎?做軟件工程師的經歷使馬化騰明白,開發軟件的意義就在于實用,而不是寫作者的自娛自樂:“其實我只是個很愛網絡生活的人,知道網迷最需要什么,所以為自己和他們開發最有用的東西,如此而已。”
三問:如果做了,在這個新的項目中自己能保持多大的競爭優勢?1999下半年,騰訊在網絡尋呼系統市場上越做越大,淘到大桶“金銀氣然而,也面臨著重大選擇:一方面尋呼行業在走下坡路;另一方面,騰訊的QQ用戶數達到了100萬,而且還在迅猛增長。早先,QQ只是作為公司的一個副產品存在的,馬化騰對QQ所蘊含的巨大市場價值并沒有足夠的認識。而且無論從技術上還是資金上,他對自己究竟能保持多大的競爭優勢并沒有把握。
馬化騰的經營哲學是:“三問自己”。
一問:這個新的領域你是不是擅長?他的競爭對手多半對商務、利潤、資本感興趣,卻不一定能把握客戶的真正需求;而馬化騰憑著對網絡市場一種朦朧卻又相當有預見性的理解,用近乎偏執的興趣和近乎狂熱的工作熱情搭起騰的架子,牢固堅持以技術為核心的公司理念,專注于技術開發和提升質量,當然能高出對手一籌。
二問:如果你不做,用戶會損失什么嗎?做軟件工程師的經歷使馬化騰明白,開發軟件的意義就在于實用,而不是寫作者的自娛自樂:“其實我只是個很愛網絡生活的人,知道網迷最需要什么,所以為自己和他們開發最有用的東西,如此而已。”
三問:如果做了,在這個新的項目中自己能保持多大的競爭優勢?1999下半年,騰訊在網絡尋呼系統市場上越做越大,淘到大桶“金銀氣然而,也面臨著重大選擇:一方面尋呼行業在走下坡路;另一方面,騰訊的QQ用戶數達到了100萬,而且還在迅猛增長。早先,QQ只是作為公司的一個副產品存在的,馬化騰對QQ所蘊含的巨大市場價值并沒有足夠的認識。而且無論從技術上還是資金上,他對自己究竟能保持多大的競爭優勢并沒有把握。
當時,騰訊所采取的策略是“三管齊下?:一方面繼續鞏固傳統網絡尋呼系統帶來的大量利潤;‘另一方面將精力更多集中在改進QQ功能和開發新版本上;再一方面尋找風險投資的支持。事實證明,這樣的策略是正確的。
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