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向世界一流10倍速公司看齊
    時間:2012-03-21
谷歌公司僅用7年的時間就締造了1000億美元市值的神話,其產品深刻地改變了人們的做事習慣和生活方式,其獨特的創新文化讓幾乎所有的畢業生趨之若騖。不到11歲,已當了好幾年的全球互聯網業霸主。谷歌是一家“可怕”的公司,讓比爾•蓋茨也非常敬畏,那么,是什么讓谷歌如此迅速發展呢?或許我們會認為是以網絡為中心的業務模式,其實,真正讓其強大的是管理模式的創新。深入研究發現,其成功的關鍵在于以下8個方面:

No.1 創新法則---永遠立于藍海之中
公司形成了一套內部稱為“70-20-10”的明確法則來保證創新不被忽視。該法則規定谷歌公司70%的資源用于基礎業務的提升,20%投入到可以明顯拓展核心業務的服務——如谷歌在線支付(谷歌 Checkout,簡化了網絡購物)、谷歌捜圖(Images,網絡圖片搜索工具)、網頁目錄(Directory,根據主題瀏覽網絡)、和谷歌翻譯(Translate,用于瀏覽外語網頁)等產品,剩余的10%用于萌芽中創意,如幫助市政建立公共Wi-Fi網絡結構。
谷歌創新法則非常重要,以致于梅耶爾喜歡以70-20-10法則開始來回答如何總結谷歌策略。這種探索是否真正能幫助谷歌成為創新公司?看起來似乎如此。2006年開始,谷歌內部網站列示了370個研發項目,其中230個為谷歌核心業務的拓展(接近70%),而140個為30%的探索性項目。
創新讓谷歌不斷立于無人競爭藍海之中,不只顧著打敗對手,而是拓展產業邊界,創造出尚未開發的市場空間。這是一種非常可怕的競爭武器,更是一種常人難以超越的核心能力,至少是目前最高的商業模式與境界。

No.2 改變世界的機會---不斷吸引天才加盟
公司創始人佩奇和布林提出,“谷歌能吸引天才,是因為我們讓他們有機會改變世界。”一位資深的計算機科學教授,說他加入谷歌公司的理由很簡單,“我希望找到可以讓我奮斗很長時間——10年或15年——的問題。”
正如梅耶爾說到,“我們做的是要讓人們受更好的教育,變得更聰明——即提升全世界的智慧水平。”的確,在許多公司,員工除了“完成指標”外就沒有更高的追求,這對持續的戰略更新所需的想象和勇氣一點都沒有價值。如果谷歌吸引的不僅僅只是最重要技能的共享,那是因為公司大膽的使命,對那些致力于解決看起來同樣難處理的重要問題的人是一種不可抗拒的誘惑。
強大的使命讓世界上最聰明的人匯聚起來,并且能夠付諸現實。能夠讓自己有改變世界的機會幾乎是每個人的終極目標,還有什么能夠比此更吸引人呢?

No.3 沒有庸人的世界---讓強者更強
谷歌領導人堅信,一個杰出的技術人員的價值比一般工程師超出很多倍;因此他們堅持只聘用聰明人中最聰明的——那些在鐘型曲線最右端的人。
如果讓一個“平庸者”存在,必將出現更多的平庸之才。他們的邏輯很簡單:A類人喜歡與A類人——那些能促進他們思想的火花,促進他們學習的人——一起工作。麻煩的是,B類人受到A類人的威脅,所以一旦進入公司,他們傾向于雇用跟他們一樣普通的員工。更糟的是,有點不安全感的B類人可能會聘用那些對挑戰任何人的觀念都缺乏自信的C類人。普普通通的員工一多,公司就很難吸引和留住真正杰出的人才。而且,在你認識到這一點之前,這個“弱智化”過程就已經不可挽回了。
做最偉大的的公司就找最優秀的人才,與其辛苦的培養人不如找對的人。谷歌能夠迅速發展與其強大的人才隊伍密不可分。他們極其重視人才的招聘,對新進的人員需經過層層考核。

No.4 挑戰權威的交流---為創新提供不竭的源泉
梅耶爾說道,“他們不喜歡權威,不喜歡被告知怎么做。”布林和佩奇深知突破來源于質問式假設和轟轟烈烈的模式。對谷歌工程師而言,“挑戰權威”不是無政府主義者的保險桿貼紙,而是創新者的推進劑。在一般公司模式中,首席執行官們被期望能自上而下推進策略,但在谷歌不是,施密特做的更多的是激發而不是宣布。一個影響途徑就是谷歌公司的產品策略會議。每周施密特及其管理層要與來自公司各個部門的團隊成員進行長達六小時的對話交流,這些團隊的每位成員都堅信他或她正在進行能挖到寶藏項目。這種時間的安排使得施密特及其高官可以與谷歌一線創新者保持緊密聯系。
就像你可能預期的,谷歌公司的決策是高度協商的。當你的“員工”是一些地球上最聰明的人時,命令和控制就不是一種好選擇。一個核心管理原則是,在達成重要決策時,所有利益相關方都應該在場。這里的邏輯是:所有會受此決策影響的人有權利直接參與決策制定過程,也有權利否決。
一旦被高度激勵且能力突出的員工有了共同使命,他們不再需要微觀的管理。這是谷歌早期得到的經驗。隨著公司成長,公司試圖在傳統軟件公司建立起來的監督結構上分層,這樣,工程經理擁有相對窄幅的控制范圍。公司很快發現,過度的監督阻礙了創新。這不是說谷歌公司使命感驅動的創新者不需要監督,或不需要去平衡他們無限制創造的離心力。但是谷歌不是依靠中層人員管理工程師,而是依靠公司同事們在公司數百小型并且大部分自治的團隊之間的真實、流暢的反饋。就像在學術界或網絡上一樣,谷歌公司的控制更多的是同事間的,而不是管理者與下屬。

No.5 小型自我管理的團隊---永遠像一支創業公司
谷歌采取小型團隊工作,平均每個團隊三名工程師。甚至是諸如Gmail這樣的大型項目,聘用了大約30人,也被分成三、四個團隊,每個團隊為特定的服務改進工作,例如建立垃圾郵件過濾器和改善轉發功能。每個團隊都有“最高技術領導”,這個職位根據項目要求在團隊成員之間輪換。大多數工程師為幾個團隊工作,改變工作的團隊不需要人力資源部批準。
谷歌堅信小團隊有許多優勢。當項目被分成幾個小部分,新項目就可以快速啟動,因為這樣需要說服的人更少,需要管理的相互依賴關系更少。通過縮小團隊規模,并讓每個項目資源略微不足,谷歌防止梅耶爾所提出的“過分打扮”——增加時間和成本,卻沒有增加任何價值。“那就是為什么許多谷歌的項目會在次優狀態,在前沿的邊緣”,她說,“解決80%大問題,比糊弄出最后的20%,會創造許多更多的價值。”不利之處在于:一些用戶抱怨谷歌升級“粗糙”產品的速度太慢。
小團隊使人谷歌像是創業公司,而不是機構臃腫的公司。在大型團隊中,杰出成員的貢獻往往被沒用的同事占有。在谷歌,小型團隊使得個體努力和個人成就之間聯系密切。

No.6 快速的、低成本的試驗---始終保持進化優勢
進化性適應不是宏偉計劃的產物,而是堅持不懈試驗的結果。谷歌深知此理。簡單地說,如果你能比競爭對手以更低成本、更快速度地去進行試驗,你就能嘗試更多的想法并有更多抓住未來的機會。
谷歌實驗室公共網址允許好奇的用戶來試用谷歌還沒有準備大規模運行的服務;而谷歌可以得到許多用戶的反饋。如果某個產品進行由用戶試驗不方便或同業競爭太敏感,團隊領導就會采用內部用戶登陸的方法。
谷歌的“去試吧”哲學甚至應用到一些最令人膽怯的項目,如全球圖書館的數字化。如同每一個新創意,谷歌捜書始于在解決一個重要問題時的偶然經歷。這個問題是:數字化一本書需要多久?為了搞清這個問題,佩奇和梅耶爾配備了帶夾子的夾板,并運用節拍器,對一本300頁的書的每一頁拍照。隨著梅耶爾翻頁,谷歌的另一個創始人進行快照,一本書花了四十分鐘。光學特性再認程序很快將數字相片轉成數字文本,在五天內兩人完成了可以搜索書本的軟件。這種逐步的根據進度學習的方法反復幫助谷歌公司來驗證重要假設,并避免谷歌公司犯豪賭錯誤。

No.7 創業般的獎勵---不需要加入創業公司同樣致富
沒有人預期谷歌的股價在接下來的幾年內與IPO(首次公開上市)后一樣快速上升。因此,谷歌面臨每一個成功創業公司都會面臨的挑戰:公司如何持續吸引那些渴望致富的杰出人才,即使是在股價平穩時期?在谷歌例子中,答案在于一個對帶來較多價值和較少價值的員工區別對待的報酬系統。
通常谷歌員工的基本工資與同行平均值相同或略低一點,但是在谷歌,這個平均值的標準差要比其它公司來得高。谷歌的年終獎相當于基本工資的30%至60%,而對于那些創造出能吸取利潤的創意的員工,其上限可以比這個數據大許多許多。2004年谷歌引進了季度“創始人獎”,這個項目拿出相當于上百萬美元的受限股票給那些為公司的成功作出杰出貢獻的團隊。
如果沒有創業激勵獎金,你不能期望員工象企業家一樣工作。創始人獎金就是基于這樣一個原理:員工不需要加入創業公司就可以致富。

No.8 打破常規的業務定義---超常規創造超常規
創始人在公開上市(IPO)就明確指出,谷歌不會局限于任何人對其核心業務的定義。他們警告,“如果我們投資一些看似投機或甚至怪異的小領域,不要大驚小怪。”當被問到谷歌屬于什么業務,施密特鄭重地表示,公司“希望幫助人們找到所有東西”。谷歌可能因許多原因而失敗,但不會是因為業務模式的思路狹窄。施密特說,這種自由有助于“那些不允許偏離任何計劃的指揮官——帶來的問題。”回報是什么?在最近一段時間,公司發布的一半以上新產品都來源于20%的項目。
歌認為,如果用它導致的所有沒有浪費時間的谷歌人的工作滯后來衡量的話,監督每個人20%時間的成本很不劃算,遠遠超過任何收益。20%法則帶來幾個重要的結果:它確保短期壓力不會消耗100%的公司資源;它讓每個人清楚地知道,創新是所有人的責任;它也意味著總有一部分人在某一時刻是“失控”的。鑒于此,施密特說,“如果你要完全的秩序,到海軍部隊去”。
正因為沒有限制,才能無限發展。既讓天才充滿機會,同時可以獲得超常規的發展。所以說谷歌是一家“可怕”的公司。
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