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很多管理者常見的問題是,下屬不聽話,缺乏主動性;工作能力差,效率不高;團隊缺乏凝聚力,不能達成預期的目標,等等。問題很多,令管理者們痛苦不堪。
帶人不能瞎帶,手段很重要。其實,帶好人就是做好這三件事,尤其是最后一件,一定要牢記。
第一:立規矩—有章可循,有法可依。
帶人就是要立規矩,定制度。俗話說得好:制度管人,流程管事。制度和流程是企業的法,沒有它的約束,就無法建立秩序,團隊會陷入混亂。
而且,領導也會喪失威嚴,沒有制度的支撐,下屬根本不會把領導放在眼里。
不過,規矩,只有做到大家認可,大家都遵守,才能顯示出它的作用。因此,要做好以下兩件事。
①規矩不能破—破窗效應
有一個管理定律,叫破窗效應,說如果有人打壞了一幢建筑的窗戶玻璃,卻沒有人維修,經過的路人,就會像受到了暗示一樣,被誘發打破更多的窗戶。
它告訴我們,對于不符合要求的行為,公司必須立馬制止,并嚴肅處理,在處理上要“小題大做”,否則會帶來連鎖反應,后果會很嚴重。
所以,規矩是不能破的,一旦破例,會降低他的權威性。以后,你再想用它來約束下屬就很有難度了。
②規矩不能松—熱爐定律
要想做到這點,要把制度比作火爐,紅彤彤地放在那里,讓人望而生畏,不敢靠近。
如果有人敢靠近火爐或者以身試法,就一定要受到應有的懲罰,而且會是第一時間受到懲罰,不管你是誰,一視同仁。這就是熱爐定律講的,要有預警性、必然性、及時性和公平性。
我經常說,制度是絕情的,管理是無情的,領導是有情的。
第二:樹威信—振臂一呼,一呼百應。
領導力決定了執行力,而威信決定了領導力。下屬能不能聽你號令,能否按部就班的干好自己分內的工作,全看你威信夠不夠。一個有威信的領導,只需要振臂一呼,必然會有人紛紛響應,堅定的支持和擁護。
威信和威嚴是有區別的。威嚴,是因為下屬害怕你的權力。威信,是因為下屬信服你的領導。要想具備足夠的威信,可以做好以下4點:
①以德立威—領導無德,何以服人?
俗話說,身居高位,必先德高望重。因此,要做正人君子,光明磊落,一心為團隊,為下屬考慮,從無私心,更容易獲得認可和擁戴。而職場小人,做事只顧自己,從不管下屬的死活,必然會遭到抵制。德行是威信的基礎,沒有德,哪來的威?
②以能立威—領導無能,何以御人?
領導沒有威嚴,通常是能力不夠。如果能把一些爛攤子收拾好,或者能夠帶著大家做出成績,那自然就會有一定的威信。當你有能力給下屬好處時,下屬自然會支持你,擁護你。能力是威信的保障,準確說是業績,用結果說話。
③以言立威—領導無信,何以帶人?
有威信的領導通常能說會道,語氣堅定,肢體語言很豐富,關鍵是說話算話,不輕易承諾,一旦承諾就兌現。
因此,領導者要做自己所說,要說自己所做。要在團隊中樹立說一不二的形象,絕不食言,下屬才會毫無保留的相信你,追隨你。
若是領導者只會畫大餅,卻從不兌現,那是耍流氓,必定會威信掃地。
④以權立威—領導無權,何以制人?
對于剛上任的領導,下屬不服你,這很正常。這時需要點耐心,慢慢來。
但是,在關鍵時刻,也要殺雞儆猴,用絕對的權力來降服。這個時候權力是你最大的倚仗和籌碼。比如,關鍵時刻有人和你對著干,那你就直接用權力壓制,必要時讓他丟飯碗。這個時候,沒人會愿意冒著風險來和你作對。
權力雖然不是威信的核心,但關鍵時刻能發揮必要的作用。當然,不建議完全靠權力來建立威信。
第三:使手段—用對方法,事半功倍
帶人,不能過于死板,要與時俱進,過去的那一套,放在如今的年輕人身上就不管用了。
很久以前,有個老板早上站在公司門口,看誰遲到了,逮到遲到的就罰款。當時,罰款對公司來說,還是一筆不小的收入,那員工肯定不喜歡這樣老板。
后來,我見到一個很厲害的公司,老板也是一早站在公司門口,但他不是來點人數的,而是來歡迎員工來公司上班的,而且面帶微笑,還向大家表達感謝。
隊伍不好帶,按部就班過于老實,不一定行得通。把手段用在工作上,叫陽謀;把手段用于整人,那就叫陰謀。陰陽結合,往往事半功倍。
①帶人有方法:
方法很多,但萬變不離其宗,這三點很重要:定目標,讓下屬有動力;樹危機,讓下屬有壓力;做評價,讓下屬有效力。
像華為這樣的企業,他們強調:讓高層有使命感,讓中層有危機感,讓基層有饑餓感。這些方法可以說是最基本的,做不到這些,你帶人就困難無比。
②用人有策略:
首先,用人要疑,疑人要用;感性地用,理性地疑。信任是對人,懷疑是對事。
其次,德才兼備,破格重用;有德無才,培養使用;有才無德,小心使用;無德無才,堅決不用。一般來說,基層看才能,中層看德行,高層看胸懷。
再次,用師者王,用友者霸,用徒者亡。即敢于用能力比你強的人,要避免“套娃現象”。
最后,用人講文憑更講水平,講職稱更講稱職,講閱歷更講能力,講資歷更講價值。
寫在最后:
人帶不好出局,事管不好出事。方法要得當,方法不濟,效果減半。如果不掌握這些基本要領,被人取而代之也很正常。當然,帶人不能一蹴而就,需要循序漸進,更要知人心,懂人性。
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