相關熱門文章
相關熱門內訓課程
相關熱門公開課程
在工作中,我想絕大部分管理會抱有一絲幻想,如果我不用管理下屬,他們就能為自己的工作而負責,這該多好啊!
其實,這并不是幻想,它是真的可以去落地的。
在管理學中有一個名詞叫“自我管理”,而管理者要想引導下屬達到這一境界,讓下屬學會為自己負責,就必須想方設想去激發他們的主觀能動性,只有這樣你才能夠實現離場管理。
所謂離場管理,就是你在與不在公司,下屬一樣可以做得好,甚至比你在的時候更好。
那管理者該怎樣去激發下屬的自我管理呢?我認為,只有理解了管理的本質,做好管理其實也沒那么難。
今天給大家分享4點建議,希望你能牢記在心中,切切實實做到位,這樣下屬的執行力自然會暴增,不信的話你試試。
樹立“英雄主義”
往往我們聽到“個人英雄主義”常常會懷有鄙夷之態,總感覺會樹立不好的風氣,但放在小型團隊中,塑造英雄這一點卻非常實用。
因為在實際工作中,每個人都想在自己的崗位上體現出價值。
當有了流動“英雄”的塑造,員工們才能不斷地暗中與自己較勁,想方設法把自己打造成被他人矚目,被領導重視的頭號人物,以此來獲得職位價值感。
同樣,這也能夠讓管理者減輕一定的負擔。
因為有些管理者他是事務型管理者,每天只會忙于具體事務中,總認為“用人不如用己”,把所有工作大包攬入懷中,這樣下屬反而更閑。
而當你鼓勵員工個性化,學會放權,把機會交給有能力的人,并建立“能者上,庸者讓,弱者下”的用人理念,形成人人不畏擔當,個個爭做英雄的新局面。正所謂“一枝獨秀不是春,百花齊放春滿園。”
我也一直認為,員工的潛力都是被逼出來的,沒有競爭,沒有壓力,如同溫水煮青蛙,他們是不可能自己主動獲得成長的。
當你去樹立了“個人英雄主義”,培養流動“英雄”。在團隊中引入良性競爭,形成“比、學、拼、趕、超”,讓外部環境去推動下屬往前走。
甚至,還可通過這種機制來篩選,哪些人適合哪些崗位,優化團隊人員配置,實現利益價值最大化。
塑造英雄,雖然看似會引起下屬的不滿,但把握好合理性和適度性,必然能實現1+1>2的效果。
堅決不替下屬養猴子
想去激發員工的自主性,首先要讓他們自己先動起來。
但在實際工作中,絕大部分下屬往往習慣“衣來伸手,飯來張口”,處理問題也都是過于依賴領導,他們不愿動腦去思考,很難得到質的成長,最終導致領導忙死,下屬閑死。
一旦管理者的大部分精力被分割,每天只忙于具體事務,卻忘記大的發展方向,不但成果難以顯現,也很難培養下屬自主思考的能力。
之前專門寫過一篇文章《千萬別替屬下養猴子,否則領導忙死,下屬閑死》,就是讓管理者別代替下屬去工作,要協調他們的主動意識。
同時,在管理中也要注意,不要強制下屬“去干”,他不想干,你逼也沒用,與其想方設法讓下屬去做,倒不如研究他為什么不想去做,對癥下藥,從根上解決,從而培養員工的主觀能動性,讓他們自愿去做,這才是解決問題的最好辦法。
簡單來說,就是你要有能力反向讓員工明白自己到底是為了什么去干!而不是你每天去猜他的所思所想。
比如,給他足夠的激勵、榮耀、金錢、地位、權力……,當你正中他的心意時,沒有誰會抵觸,當他覺得被受重視時,反而會自覺地動起來。
總之,什么是你該干的,什么是要下屬要忙的,各司其職,你一定要搞清楚,千萬不能讓員工的“猴子”跑到自己肩上,大包大攬的行為非常愚蠢。
重點關注員工的成長指數
一個好的領導要知道,比起你關心員工的情緒,他的成長指數似乎更加重要,如何去更好地幫助員工實現個人成長,這是擺在管理者面前的首要問題。
對下屬來說,成長和薪水一樣重要。很多時候,下屬之所以主動去工作,并不是因為領導的魅力足,而是因為他想成長,想得到更多的技能、經驗和成長。
如果不能成長,再有意思的工作,也無法讓下屬持續充滿干勁。
只有你能幫助下屬在工作中找到自身價值,以此讓他們獲得些許存在感,他們才會從心底更加認可工作,認可領導,從而自愿激發他們的內在潛力。
而不是你一味地顧及下屬的情緒,當你只關注他的情緒,沒有對他嚴格要求,長期得不到鍛煉和提升,他也收獲不到自己想要的東西,久而久之,換誰誰也不能調動起對工作的快感。
前面提到離場管理,有必要在這里簡述一下,完全做到離場管理需要遵循的7個小步驟:
第一步,告訴他應該做什么
第二步,告訴他做好的標準是什么
第三步,訓練他怎樣才能做好
第四步,放手讓他去做
第五步,反復訓練,直到你可以離場
第六步,離場之后,你可以去做更應該做的事情
第七步,讓他也學會”離場管理“,重復1-7步
因此,你也會發現,關注員工的成長指數,是領導的必修課。
絕不,絕不讓人才斷層
過去總有人說,用三個人,去做五個人的活兒,給四個人的錢,這個辦法看似很好,但有一個弊端,原本一個蘿卜一個坑,而這樣做會導致很多工作無人可接替。
它會容易出現人才斷層的問題,比如如果某人突然離職,新人一時半會頂不上來。
還會容易出現某些關鍵崗位,無人能接替,以致員工會缺乏競爭和危機意識,因此,對一個關鍵崗位有可接替之人,就顯得很重要了。
再說,小團隊我們可以說單打獨斗,而當形成一定規模,人員開始變多,結構相對復雜時,體系就變得尤為重要。
在這種情況下,你想要想搞好管理,打造一支優秀隊伍,系統化的人才體系建設就一定要提上日程。
因為人才是企業的核心競爭力,正所謂“手中有糧,心中不慌”。
只有當儲備充足時,才能源源不斷地為團隊輸送各種所需人才,只有這樣管理者才能更好地把心思放長遠。
這一點華為就做的很好,在華為公司有一個“211”人才培育計劃,針對“入門級”的新員工,“專業級”的技術骨干,“專家級”的技術專家和管理精英,從不同方面層層深入化培訓。
每個階段,華為都會為被培育者安排一位導師,根據被培育者的特點和需求,制定個性化的專屬培訓指南。
最終,被培育者也需要在導師的指導下,完成系列的培訓學習任務。同時還會為他們提供輪崗機會,讓其在不同部門和崗位上實踐和鍛煉。
讓有真才實學的人有用武之地;讓他們感到自己在公司中倍受重視;讓他們有自己去施展空間的機會,只有健全人才體系建設,才能更好地去激勵他們去干。
總之,人才是公司發展的根基,沒有人才作支撐,在宏偉的藍圖也難以變成現實,“人才體系”必須放在首位。
只有當你越重視人才的發展,人才體系越健全,才能打造一支強有力的團隊。
寫在最后:
管理大師彼得·德魯克曾說:“管理者的任務不是去改變人,而是在于運用每個人的才干。”,想要激發員工的自主性也在此。
只有你不斷挖掘他們的長處,樹立競爭意識,讓下屬自己動起來,并從工作中自己找到自身的價值感,這樣他們就會自主去做,這時作為領導你只管打好輔助即可。
上一篇 : “業務型”領導和“管理型”領導的4大區別,你一定要知道!
下一篇 : 這3種領導,誰跟誰倒霉!