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家族企業治理:晉商兩權分離的經營實踐
時間:2013-04-26     作者:曾水良

家族企業傾向于照顧家族人員的利益,企業管理層的經理人、企業及公眾的利益容易被忽視。當年幫黃光裕打天下的老部下在黃光裕時代,并沒有從國美在香港上市獲得好處。這給企業的發展埋下不和諧的因素。陳曉也操作資本,但是拋棄了家族企業的做法,能夠照顧到下面管理層的利益,反而在陳曉引入貝恩資本,且同時推行股權激勵政策,使國美管理層105人持股,從中得到了實惠。長三角民營企業管理培訓咨詢機構首席專家曾水良認為,黃光裕的老部下倒戈相向,堅定地站到了陳曉的陣營。黃陳之爭有很多的解讀,在筆者看來,與其說是兩者話語權相爭,不如說是家族與職業經理人利益之爭;與其說是家族與職業經理人利益之爭,不如說是兩種經營思路的斗爭。

 

現代企業制度改革的一個重要任務就是產權明晰,所有權與經營權分離。這個看似全新的現代經營理念,在100多年前的晉商中,早已經實踐過。那么,晉商的這個實踐是如何進行的,其中有些什么奧妙,對我們今天的現代企業經營有什么啟示呢?晉商的商號有兩個名詞,一個是東家(還有稱呼東家的,是一個意思),一是是掌柜,不了解的現代人也許容易混淆。有不少人以為一個商號的東家就是掌柜的,而掌柜的就是東家。

 

明清時期,晉商迅速成長崛起,經營規模日益擴大,許多經營地與所有者相隔千山萬水,在信息不通、交通不便的情況下,所有者很難對經營者進行直接約束。晉商為了使自己的事業能夠更加壯大,在經營實踐中創立了兩權分離的制度,就是“東家”與“掌柜”的分離。這個看似是由于當時的科技不發達所造成的經營制度,實際上恰恰是符合人的自然本性的商業原則。事實上,科技發達如今天,作為投資人,你或許可以通過某些科技手段監控你的經理人,但是,你能夠時刻把握到企業經理人的內心世界嗎?顯然是不可能的。那么,如何讓你的企業經理人能夠做到真心實意地全力為企業著想,只有一個辦法,那就是最大化企業經理人的責任感和榮譽感。據考證,無論是獨資

 

企業還是股份制企業,東家(投資人)決定投資某項商業時,先物色一位有經驗、可信賴的人作掌柜,并在有中間公證人參加的宴請席上,向掌柜授予全權,包括資金運用權、職工調動權、業務經營權,并簽有契約合同,規定資本若干,由掌柜自主經營,東家不加干預。東家先對掌柜嚴格考察,非能攻能守、多謀善變、德才兼備不足以付重任,之后便重禮聘回,委以全權,疑人不用,用人不疑,日常盈虧并不過問,完全是一種“將在外君命有所不受”的狀態。在今天看到的許多商號遺存的史料中,晉商普遍采取的是這種兩權分離的治理結構。這種制度有如下特點:

 

首先是產權清晰。東家作為出資者對商號資產擁有所有權,對經營成果擁有分配權。掌柜只是經營者,他有權在經營期內支配資產進行贏利性經營,但無權實施經營成果的分配。其次是權責明確。東家對商號的具體經營過程采取超然的態度,對經營活動不加干預,日常盈虧也不過問,讓掌柜大膽放手經營。掌柜在商號內部實行高度集權制,同仁們雖有建議權,但大事全由掌柜裁奪。掌柜每年年終匯集營業報告表,造具清冊,向東家匯報;每三年為一個賬期,與東家決算一次。東家對掌柜的經營策略只有建議權,沒有決策權。

 

其實,所謂兩權分離,其中的“產權清晰”概念是很簡單的:是誰的就是誰的,這個沒有什么爭議;其中的關鍵,就在于權責的明確,而晉商,恰恰是在這個權責關系上,以散發著人性光輝的特質形成了自己的權責特征,并由此造就了自己獨特的企業制度。

 

以人為本,首先要東家自己把自己作為人來看待,其次要東家把掌柜作為人來看待;掌柜的也如此,要知道東家是人,自己也是人,做事情要符合人性的規范。晉商的兩權分離,倒是對現代民營企業有著足夠的參考價值。研究歷史我們會發現,一個不懂得授權的人是不可能擁有最大權力的,通俗地說,不懂得授權的人是沒有高度的組織能力的。在商業經營中,一個不懂得授權經營的人同樣也是不具備高度的商業組織能力的人,通俗地說,如果哪天你可以授權別人去為你做經營的時候,往往也是對自己有足夠自信的時候。再通俗點說,這就像賭博,玩自己的錢,人們總是患得患失,反而,玩別人的錢似乎更具有良好的競技狀態。或者說,東家就如教練,掌柜的才是運動員,教練選運動員,顯示的是教練的眼光,運動員表現如何,顯示的則是運動員的素質。企業經營管理也是如此,東家要是好教練,例如長跑,他知道自己不可能跑出某種速度,但他知道,總有人能夠跑出這種速度,他所需要的,就是找到那個能夠跑出這種速度的人。所謂“商場如戰場”,東家和投資人是軍隊的所有者,掌柜的和元帥則是軍隊的實際指揮者,戰爭成敗,靠的就是元帥,商場成敗,靠的是掌柜的。

 

晉商的兩權分離中,“晉商的經營權擁有者掌柜的權利相當大,大到連下一任掌柜的也往往是由在任掌柜推薦而不是由東家任命”。掌柜的是晉商商號中的事實上的掌舵者,也就是現代企業中的總經理,掌柜的或總經理的變換是非常重要的事情,為什么要由上一任來推薦呢?這其中,體現的首先是對上一任掌柜的尊重,其次則是對經營策略和經營團隊穩定的需求。家族企業治理專家曾水良認為,企業是要永續經營的,每一個人有每一個人的想法。商業競爭的策略就如戰爭的戰略和戰術,將軍換了后,是否執行和繼續以前將軍的策略和打法將直接決定戰場的成敗,企業經營也是如此。長三角民營企業管理培訓咨詢機構首席專家曾水良認為,現代企業經營中,股東似乎更關注對經理人的利益承諾和兌現,實際上,按照市場行情,一個總經理的薪金是絕對地優厚于普通大眾之上的,要想讓一個總經理更負責任、有更優異的經營業績,也許,充分授權中給予經理人足夠的榮譽感更是關鍵。幾百年前的晉商,就在兩權分離中明確地把握了責任感和榮譽感的技巧和藝術,這種技巧和藝術,是非常值得現代企業經營者學習的策略。

 

晉商由于實行了股份制與總經理負責制使得所有權與經營權分離,從而擺脫了家族企業代際傳承中的根本缺陷,而這種缺陷直到今天仍是許多華人企業的命門,國內的大企業不也普遍面臨著‘某某之后怎么辦’的問題嗎?家族企業治理專家曾水良認為,對于家族企業家來說,如何學會像晉商那樣做東家,恐怕也是必須走的路,以幾百年前子孫興旺尚且不一定能夠在家族中找到合適的繼承人,何況今天中國的獨生子女的現狀呢?因此,民營企業更應該好好理解和學習晉商如何做東家,而這,顯然是晉商永續經營的奧妙所在。

 

家族企業治理專家曾水良認為,資本運作讓家族企業迅速擴大,而大企業的管理跟不上的短板,卻使管理層與資本產生隔閡,家族式管理往往會限制職業經理人施展拳腳。當雙方的經營思路發生分歧的時候,經理層就陷入兩難的矛盾怪圈:如果不堅持自己認為對的方向就無法做好管理,最終會被東家拋棄;如果堅持自己的方向就與東家發生斗爭,也很可能被東家拋棄。所以管與不管都會受到拋棄,而高明的陳曉利用契機選擇奪權與對抗。

  
 
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