并購是企業(yè)實現(xiàn)快速增長的另一種方式。不過，增長不一定意味著凈績效更佳。問題常常出在這里：一加一不總是等于二。如果你是在點鈔票、盤庫存或計算生產時間，那一加一的確等于二。但要是你清點的是員工、員工的知識、員工的工作意愿度，抑或是顧客，那么一加一就不一定等于二了。
在很多情況下，兼并后企業(yè)的員工團隊工作效率會低一些，因為他們相不好。也有可能此前客戶之所以向我們購買，是因為喜歡我們的小規(guī)模、本地經營的特點。用卡特萊特和庫珀( Cartwright  and  Cooper)‘‘J的話來說，客戶和我們之間的心理合約在兼并后通常被打破、變模糊，必須重建或再談。并購中的文化差異越大，功能失調發(fā)生的概率就越高。跨國并購的難度其大。戴姆勒·克萊斯勒的合并根本沒成功過，主要原因就是文化差異。戴姆勒·克萊斯勒曾希冀通過兼并成為一家統(tǒng)一的全球性組織，而現(xiàn)在它是盡皆知的失敗案例。