在創(chuàng)新流程中，市場(營銷)和研發(fā)之間的橋梁是影響企業(yè)創(chuàng)新績效的關(guān)鍵點。

在本文中，我們將通過對多個企業(yè)的調(diào)研，從流程管理的角度來分析市場/研發(fā)接口的問題。功能角色和職責市場和研發(fā)在創(chuàng)新流程中有多種形式。例如，它們可以以合作伙伴的形式在流程中占有同等重要性;或者其中之一扮演主導(dǎo)的角色，另外一個扮演支持的角色。 當然多數(shù)情況下市場和研發(fā)的職責分配仍然是傳統(tǒng)式的。大多數(shù)企業(yè)(占所有調(diào)研反饋的64%)提倡市場和研發(fā)在產(chǎn)品開發(fā)項目評估中享有同等分量;建議研發(fā)和市場在以下流程中占有同等分量的企業(yè)比例為：創(chuàng)新性新產(chǎn)品創(chuàng)意的挑選和評估(56%);全新產(chǎn)品創(chuàng)意的產(chǎn)生(54%)或產(chǎn)品擴展(52%);研發(fā)創(chuàng)新和高級開發(fā)項目的回顧(52%)。在調(diào)研中我們發(fā)現(xiàn)，部分企業(yè)認為創(chuàng)新過程中的某些關(guān)鍵流程被視為研發(fā)部門或市場部門所獨有的，如市場部門負責產(chǎn)品戰(zhàn)略和生命周期制定、發(fā)現(xiàn)競爭對手產(chǎn)品的趨勢，而研發(fā)部門負責研發(fā)項目的挑選、技術(shù)戰(zhàn)略的制定等。這樣的職責分配是不合理的，因為它阻礙了各種經(jīng)驗和想法的互相滲透和分享。沒有研發(fā)人員的積極參與，一個公司怎么能制定出在市場上取勝的產(chǎn)品戰(zhàn)略?而如果不將技術(shù)戰(zhàn)略與產(chǎn)品戰(zhàn)略聯(lián)系起來，企業(yè)怎么能就核心技術(shù)和外包做出正確的決定?如果沒有項目研發(fā)人員證明其可實施性，一個產(chǎn)品的生命周期計劃怎么可能有效?在一個整合良好的公司，所有創(chuàng)新流程都是通過市場和研發(fā)平等的合作關(guān)系來管理的。接口有效性對市場部門與研發(fā)部門接口有效性的調(diào)研表明，多數(shù)企業(yè)覺得其涉及到長期因素的上游流程中的市場與研發(fā)的接口不有效或非常不有效。這些流程包括基礎(chǔ)研究領(lǐng)域的選擇、技術(shù)戰(zhàn)略的制定、研發(fā)項目的選擇、產(chǎn)品生命周期計劃的制定等。相反，多數(shù)企業(yè)認為其涉及目前或短期因素的流程中市場部門與研發(fā)部門的接口相對有效或很有效。例如產(chǎn)品擴展和改進創(chuàng)意的產(chǎn)生、產(chǎn)品開發(fā)項目回顧、批準新產(chǎn)品技術(shù)說明、研究競爭對手產(chǎn)品趨勢等。事實上，受研發(fā)驅(qū)動的流程比受市場驅(qū)動的流程存在更多接口問題并不是巧合。研發(fā)通常需要大量市場信息，而市場部門卻很少能夠提供。從我們的經(jīng)驗看來，以下因素部分說明了研發(fā)部門的需求為什么得不到市場部門完全支持。

    ★ 兩個功能間的時間范圍不同：市場人員經(jīng)常就當前產(chǎn)品業(yè)績進行判斷，涉及的時間范圍比研發(fā)小得多。

　　★ 市場部門不太情愿卷入到技術(shù)問題中，或是因為缺乏理解，或是因為缺乏興趣。

　　★ 關(guān)于市場部門對研發(fā)流程的輸入沒有明確定義：即市場部門明確的職責、具體的機制、與研發(fā)部門就長期性事宜進行對話的必要的壓力。

　　★市場部門一般不愿承擔不確定的長期問題而帶來的風險，通常表現(xiàn)出市場比研發(fā)更傾向基于結(jié)果進行判斷(管理層更不能忍受市場的失敗，但可以忍受一定的研發(fā)風險)。

　　我們的研究表明，市場部門和研發(fā)部門雖然有一定程度的交流，但他們常常不能真正站在對方的角度考慮問題。原因是，其中一方認為某些工作是自己的事情，因而應(yīng)由自己控制。調(diào)查反饋表明，有四個流程尤其需要加強：全新產(chǎn)品的開發(fā)創(chuàng)意、產(chǎn)品擴展和改進的創(chuàng)意開發(fā)、創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)意的挑選和評估、研發(fā)創(chuàng)新和高級開發(fā)項目。潛在障礙以上許多問題都存在著某些組織和文化方面的因素，其中，“市場人員和研發(fā)人員間缺少工作輪換”和“長期以來某項功能在公司文化中占優(yōu)勢”被視為導(dǎo)致問題的關(guān)鍵因素之一。研發(fā)表明，快速消費品公司的技術(shù)人員傾向于低調(diào)，按要求做事而不做太多爭論，因為他們堅信他們的公司是面向市場、市場驅(qū)動的。相反，業(yè)務(wù)由技術(shù)或工程驅(qū)動公司，其市場人員傾向于跟隨 ，有時甚至模仿他們在技術(shù)部門工作的同事。我們的調(diào)查還表明，業(yè)務(wù)流程的缺陷是導(dǎo)致市場/研發(fā)部門接口問題的重要起因。即使組織和文化的因素得到解決之后，問題依然存在，因為市場/研發(fā)部門的接口沒有得到合理的組織，尤其對那些不需要每天進行的、上游的流程。在這種情況下，員工角色沒有清楚定義、他們?nèi)狈ο嚓P(guān)的工具和技術(shù)，因而經(jīng)常不知道要做什么。通過組織機制來解決接口問題各公司為了提高市場/研發(fā)部門接口的有效性而采用了多種組織機制。例如：

　　★ 跨功能部門的產(chǎn)品委員會：超過60%的被調(diào)研企業(yè)采用。

　　★ 根據(jù)時間序列的不同將市場部門分成不同的子部門，從而使研發(fā)部門更容易找到自己在市場部門內(nèi)的合作伙伴。

　　★ 建立一個戰(zhàn)略性市場部門(不同于運營性的市場部門)。

　　★ 設(shè)定一個市場經(jīng)理，負責制定長期產(chǎn)品政策和指導(dǎo)研發(fā)。

　　★ 將長期性市場研究和運營市場研究的職責分離，由不同人員負責。

　　★ 在研發(fā)部門中建立一個小市場團隊：10%被調(diào)研企業(yè)采用這項機制。這個團隊物理上屬于研發(fā)部門，但實際上向市場部門匯報。團隊通常比較小，并且保持低調(diào)，避免和敏感的市場經(jīng)理的沖突。他們很少被稱作市場人員，而偏向于諸如客戶應(yīng)用團隊，先進理念團隊等無關(guān)實質(zhì)的名稱。但他們的使命是不變的：從長期市場的角度來幫助研發(fā)部門決定應(yīng)該選擇什么樣的技術(shù)和創(chuàng)意。兩個建議建立“高級的”市場部門。為了建立可持續(xù)性的創(chuàng)新能力，管理層需要把來自不同功能部門的信息和數(shù)據(jù)不斷體現(xiàn)在戰(zhàn)略和規(guī)劃中，并通過高效的項目管理流程實施最好的技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)意。對于一個具有總部、事業(yè)部、業(yè)務(wù)單元不同層級研發(fā)團隊的大型多層次公司，其面臨的挑戰(zhàn)是如何使多個實驗室合作以進行新技術(shù)、產(chǎn)品和流程的開發(fā)與轉(zhuǎn)移。我們建議在總部或事業(yè)部層面建立一個“高級的”市場部門，它專注于對未來市場的預(yù)期和創(chuàng)新，因此比傳統(tǒng)的市場部門更強調(diào)長期性。這個部門可以設(shè)在現(xiàn)有的總部市場部門內(nèi)，并且應(yīng)該有單獨經(jīng)費預(yù)算。要鼓勵其人員廣泛參與市場部門的活動和各種創(chuàng)新措施的實施，并且每隔幾年進行工作輪換。對目前的企業(yè)創(chuàng)新流程進行審視和改造。建議企業(yè)通過以下途徑對創(chuàng)新相關(guān)的流程進行評估和改進，并且對市場部門/研發(fā)部門接口進行優(yōu)化。

　　★ 對目前流程進行仔細描述。通過這項工作，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)實際存在的但是沒有正式書面設(shè)計的流程，或只在特殊情況下才出現(xiàn)的流程。

　　★ 逐一評估現(xiàn)有流程的薄弱環(huán)節(jié)，找出它們的根本原因。

　　★將管理職責明確分配到各個流程。確定流程負責人(能夠?qū)α鞒踢M行審視并確保流程不斷改進的個人或團隊)和流程指導(dǎo)人(企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)或多功能委員會，有權(quán)利在多個流程上進行指導(dǎo))。

　　★結(jié)合企業(yè)自身具體條件，有選擇性地實施本文調(diào)研結(jié)果中所列出的多種措施。

作者：李悅敏，著名項目管理、研發(fā)管理專家、項目管理、研發(fā)管理培訓師